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《企业薪酬管理最佳实践》自序

来源:畅享网  作者:王小刚
2011/1/19 17:55:17
本书的读者对象主要是企业经理人、企业管理顾问、薪酬管理实务的研究者,同样也适合人力资源专业的硕士生、MBA及EMBA们阅读。

在我多年的职业生涯中,服务的企业涵盖了机械制造、电子、纺织、汽车等行业,我差不多有10多年的时间分别担任了国营企业、跨国公司、民营集团公司的HR职业经理人。在我的记忆里面,真正先进的人力资源管理经验,应该是21世纪中国加入WTO以后,大量外资不断涌入中国大地。凭着中国人的聪明智慧及超强的学习能力,中国本土职业经理人的成长速度也是非常快,中国企业在世界上的地位也在不断上升。相信在不久的将来,世界500强的名单里面会有更多的中国企业出现。市场经济环境下,随着中国企业不断的发展壮大,在中国大地同时催生了管理咨询这个产物。我在从事管理咨询的这些日子里,接触了很多的中国企业,在接触这些企业并对其进行管理咨询的同时,我深深地感到:中国企业在管理方面的变革,是越来越迫切了。企业的管理变革能否成功,我认为人的因素很重要,企业的经理人是否具备足够的能力,是企业变革成功的前提条件。人力资源管理如何帮助企业赢得竞争优势,是所有企业人力资源经理人必须优先思考的问题。

众所周知,薪酬管理在人力资源管理的几大模块中居于核心地位。也许一个企业没有实施职位分析,没有实施绩效管理,甚至没有实施培训管理,但是不可能没有薪酬管理。试想:当一个企业连续几个月不发放工资,企业里还会有人在吗?然而,我在从事管理咨询的过程中却发现很多企业的薪酬管理方面存在着诸多的问题:如有的企业老总凭感觉给员工发放工资,谁经常向他汇报工作、经常接近他,他就认为谁做得好,就给出高工资;有的企业通过猎头公司高薪聘请了职业经理人,一旦发现职业经理人在短期内不能帮助企业实现业绩,那么下个月就给他降低工资,实际是逼他走人;有的企业虽然实施了绩效管理,但是并没有很好的跟薪酬进行有效地对接,发放奖金并无依据;有的企业已经发展了十余年甚至更长的时间,却还是用着初创企业时的薪资架构;有的企业采用的是基于职位的薪酬体系,造成了职业生涯发展通道狭小,只有主管们才拿着高工资,而那些专业技术能力很强的员工却因为不是主管,拿着较低的工资,造成了骨干人才队伍的流失,影响了企业的长期发展;有的企业则内部薪酬倒是公平了,但是没有注重薪酬的外部竞争性,同样流失了很多的骨干员工;有很多企业则把薪酬看成是一个独立的管理系统,薪酬管理系统脱离于企业战略与组织文化之外,组织文化明明鼓励员工开拓创新,企业却不允许员工犯错误,一旦员工有了过失,就要扣减工资。企业薪酬管理如何做到内部一致性、外部竞争性、激励性、管理系统性,这不仅仅是人力资源部门的事情,也是企业所有管理者需要思考的问题。一个组织如何有效地吸引、激励和管理其人力资源已经成为组织获取长期竞争优势的最重要的资源。企业薪酬可谓牵动着企业内每一位员工的心,薪酬!如何才能不再让人“心愁”!

我在给企业做培训的过程中,很多企业的人力资源经理与薪资经理都问我能不能将我所培训的《薪酬体系设计与薪资管理技巧》等课程写成一本书籍,以便让他们能更好的全面掌握薪酬管理方面的知识,服务于所在的企业;到今天为止,我也做过一些管理咨询项目,自己多年的经验也得到了全面的梳理。基于上述原因,本人结合多年的人力资源管理实践经验与近几年的管理咨询经验,写下了这本企业薪酬管理最佳实践的书籍。之所以称之为最佳实践,是因为书中所介绍的很多方法与技术都是当前企业薪酬管理实践中较流行的做法。在这里我需要提醒本书的读者:在自己的企业里面运用本书所介绍的方法与技术,一定要结合所在企业内外部环境,包括企业所在行业、企业所处的商业周期、企业战略、企业文化等。这些需要读者去理解和识别。本书中所提到薪酬管理的各种概念和定义,如全面薪酬概念、非货币性薪酬从四个方面如何来吸引和保留人才、构建基于战略导向的薪酬体系、职位评价、薪酬调查、薪酬调查数据中的四分位与百分位分析法、浮动幅度(带宽)、中点值、中点值级差、薪资重合度、薪酬政策线、等级薪资结构、宽级薪资结构、宽带薪资结构、利润分享、目标分享、员工持股计划、股票期权计划、薪资预算、绩效加薪矩阵、薪资对内的比较比率、薪资对外的比较比率等等。这些都是薪酬管理书籍中最常见的词语,读者均可在本书中找到它们。根据我多年的实践经验和培训经验,正确理解这些薪酬管理中的概念和定义,是能够进行薪酬管理实践的前提,如果连这些专业词语都不能理解,则谈不上对其进行应用了。大量的实践证明:优秀公司提供的基本工资大多数等同于市场平均工资水平,只不过这些优秀公司将公司的整体业绩跟员工个人的绩效紧密相关联,当这些优秀公司取得很好的业绩时,它同时也为员工提供相对较高的奖金,员工的总体薪资水平也就显得较高。因此在这里,我要特别提醒企业的最高主管们:任何想成为优秀企业的公司,最好能够根据公司的内外部环境来构建适合企业发展的基于业绩与能力的薪酬体系。

本书共分为8章,第1章主要介绍了薪酬的概念、全面薪酬框架及薪酬的设计原理;第2章主要介绍了企业战略与薪酬管理之间的关系,以及如何构建战略导向的薪酬体系;第3章介绍了基本薪酬概念,着重介绍了两种薪酬体系,即基于职位的薪酬体系和基于能力的薪酬体系,包括设计两种薪酬体系的详细操作步骤、方法以及所需要运用的工具,对当今企业中的几种流行的薪资结构进行了深入的分析;第4章论述了奖金管理,分别介绍了几种常用的奖金支付方式,并着重介绍了当前企业中较流行的年度奖金分配方案;第5章介绍了福利管理,包括法定福利与企业自主福利;第6章介绍了三类特殊人员的奖励方式,包括销售人员、专业技术人员以及高级经理人员的奖励方式;第7章介绍了薪资管理技巧,包括:企业薪资预算常用的两种方法、核薪需要从六个方面来考虑、调薪(绩效加薪、晋升加薪、公平性加薪)、薪资管理与沟通等;第8章则主要介绍了薪酬管理咨询项目的实例演示,展示了其中的部分内容;读者可以从咨询项目实例中看到:薪酬管理系统与职位系统、员工晋升系统等人力资源管理其它模块之间具有很强的联动性,薪酬管理系统是人力资源管理系统的核心。

本书的最大特点可以用九个字来概括:结构化、数字化、实战性。

结构化主要体现在:全面薪酬从结构来看分为2性,即“货币性薪酬”与“非货币性薪酬”;而薪酬管理主要研究的对象是货币性薪酬,货币性薪酬分为2体系,即“基于职位的薪酬体系”和“基于能力的薪酬体系”;这2种薪酬体系从结构上又分为3部分:“固定薪酬”、“变动薪酬”、“福利”。而非货币性薪酬主要从4个方面:“工作本身”、“工作环境”、“组织特征”、“身份标志”来体现其吸引人才与保留人才的作用。结构化中同时体现了数字化。薪资管理技巧则主要介绍了“薪资预算”、“核薪”、“调薪”、“薪资管理及沟通”4个方面的内容。薪资预算介绍了2种方法,核薪主要从6个方面来考虑,调薪包括3种方式:绩效加薪(6种方法)、晋升加薪(3种方法)、公平性加薪(4种情况),薪资管理则介绍了6个方面的内容。

实战性主要体现在:基于职位的薪酬体系设计6步法、基于能力的薪酬体系设计4步法、年度奖金分配5步法、绩效加薪应用8步法、薪资预算的2种方法、绩效加薪的6种方法、晋升加薪的3种方法等,书中分别详细地介绍了各种方法的使用环境、操作步骤及流程。

本书的读者对象主要是企业经理人、企业管理顾问、薪酬管理实务的研究者,同样也适合人力资源专业的硕士生、MBA及EMBA们阅读。

写作一本书籍,并不是一件容易的事情!在我写作这本书的过程中,我得到了来自各方的支持,他们有的是我的朋友,有的是我事业上的伙伴,有的是我的同行。在此我向他们表示衷心的感谢!他们分别是:我曾服务过的华宇集团、银河集团、远东集团、金龙汽车集团的同事们、泰金宝电子苏州有限公司总管理处襄理周斌先生、江苏张家港爱普惠管理咨询公司董事长邹鉴明先生、上海人才西部人力资源市场总经理黎明先生。另外,我还要感谢的人是出版社的朋友闫女士,他为本书的出版付出了很多时间与精力。最后,我要特别感谢的有两个人,一位是我的姐夫--湖北鄂州龙汇泵业有限公司董事长赵万雄先生,他拥有近20年经营企业的实践经验,在我写作这本书的过程中,他给予了许多富有建设性的建议;另一位是我的妻子,没有她的鼎力支持与任劳任怨,无论如何我也完不成本书的写作!

我知道,无论是现在还是未来,本书中的很多观点仅仅是我个人的一些见解,但是我还是真诚地希望这本书能够给读者们带来一些帮助。对于书中一些没有深入讨论和清晰阐明的薪酬管理实践问题,我期望在未来能够有机会跟企业界与咨询界的朋友们进行更深入的探讨。

因为时间关系,也因为作者水平有限,本书中可能还存在着这样或那样的问题。真诚地请广大读者批评指正,以助我在第二版中修订更正。对于书中内容有任何疑问,请发电子邮件至chnforesight@gmail。com,我的联系电话是013812787283,我们的网站:www。ronghuimc。com,我会非常感谢的!

融汇企业管理顾问有限公司

首席管理顾问 王小刚

2010年1月19日于中国苏州

责编:刘沙
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发表评论

         看不清,换一个

(已有1条评论)
1F2011/1/20 12:59:48403940241 说:

很适合企业内部管理,非常有益

12我顶

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宋新宇

一个好的培训能在下面六个维度上为企业带来极大的价值,也应该是企业衡量培训效果真正的关注点:

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