佳通为何能逃脱并购发展中的IT瓶颈(AMT 吴晗之)

  作者:吴晗之
2005/2/24 14:51:03

当佳通轮胎在中国各个地区攻城略地的时候,佳通内部的管理和IT建设也同时备受瞩目。作为同行、竞争者或管理者,常存的疑问是,在如此快速的并购和发展中,内部管理怎样才能跟上集团协调发展的需要所带来的要求。显而易见,这绝非仅仅是所谓IT系统的问题,但在佳通,我们恰恰要到集团IT部门中,寻找答案。

佳通的前CIO陈维青,在担任佳通轮胎CIO的时候,经历了佳通通过并购实现快速发展的全过程,她曾经说过,“我觉得最骄傲的,是IT从未成为佳通发展的瓶颈。”

AMT《前沿论丛》:您曾说过“我觉得最骄傲的,是IT从未成为佳通发展的瓶颈。”您觉得您是做到了什么,或者提前考虑到了什么,才达成了这样一个目标,或者说结果?

陈维青:这不是我一个人的成绩,也不是我一个人的骄傲。从过程来看,是我们整个团队工作的结果。从意识和决策的角度来看,是因为我们集团的决策层在那个时间决定了进行信息化。我们对最早的两个工厂实施ERP的时候,恰好可以非常规范,也较有秩序地完成了所有工作。现在真的难以想象,如果不是在那个时候做了这个工作,当后面并购开始以后,我们要怎样去管,再进行信息化要如何入手。尤其是当销售额成倍增长的时候,没有一个基础的信息架构,根本无法支撑业务的成长。

我们当时的决策是非常简单的,高层一致认为必须马上进行信息化,这已经是一个原则问题,不需要讨论必要性,不需要ROI,不需要可行性汇报。只要开始做就行了。我们的整个过程也非常规范,请了监理评价的公司,也请了实施公司,而我们的人在一开始就跟着他们学。

AMT《前沿论丛》:从2002年起,佳通陆续收购重庆、银川和桦林三个轮胎工厂,与多个生产基地相对应的,是佳通一贯采用的集中采购、集中销售的经营模式。这听起来是种很自然的选择,但却依赖很好的管理基础?从您这边看,你们是怎么做的?

陈维青:我简单说一下过程吧。其实我一直不觉得我们做的是关于ERP或者其他什么单纯的IT系统的工作,我们做的几乎完全是管理工作,我们把工厂的主要流程移植到新收购的工厂管理工作中。所以我们最后在桦林的那个项目就叫管理流程导入项目。分开讲三个工厂的工作,各有一些特色。重庆厂在我们收购之前,已经停产很长时间,公司成立的时候,所有的员工都是重新招聘培训的,因此在那里最主要的工作只是把原先两个厂上系统时整理好的流程复制到这里,运作起来。相对而言,银川厂却是三个工厂中难度最大的,银川厂本身的管理基础不错,而且一直在生产,我们不能让生产停顿下来,又要实现顺利的切换。虽然他们的管理本身有很多好的经验,但为了我们统一的管理目的,像集中的采购和销售,仍然必须对流程进行更新。这个过程中,我们需要花更多时间与工厂管理人员进行讨论,从旁观者的眼光看,这个过程是有所拖延。但我们自己了解,这段时间是很有必要的,大家都明白同一个目的,只是互相之间寻求到一个共识,以便取得最佳的方案。桦林工厂的工作相对而言也不是太困难,我们几乎完全不考虑IT系统,一心过去做流程的事情。对我们来说,就算不使用任何系统,全凭手工,也要按照我们的流程。

AMT《前沿论丛》:这是否意味着现在集团下面5个轮胎生产厂完全使用同样的流程?

陈维青:当然不可能是完全相同的。流程很多时候必须和客观的条件结合起来考虑。举例子来说,我们自己建造的工厂,在布局的时候,就按照生产流程的要求,原料入口、生产过程到仓储、出库,都是相互衔接的,工厂本身就适合管理流程的要求。而旧的工厂不可能做到这点。比如旧厂可能有数个仓库,分布在工厂不同的地方,如果我们按照固有的流程去安排,很可能一辆卡车进来,要走过所有仓库才能装好它需要的货物离开,这当然是不经济的,但我们当然不可能立即重新造那些仓库。在这些地方,我们就要借鉴工厂原来的管理制度,或者考虑新的解决办法。另一个例子是我们真实碰到的。银川厂是我们第一次接触北方环境下的工厂,系统上线又是在冬天,我们就碰上了前所未有的问题。生产过程、系统数据都没有问题,但在我们货物发运的时候,发现运输环境完全超出我们的预计,卡车的雇用难度大大升高,必须采用火车。这再次让我们正视,无论如何,在IT部门进行管理工作时,要考虑的就决不仅仅是内部的小问题。

AMT《前沿论丛》:这对您的团队成员提出了很高的要求。您是怎样让他们达到这样的要求的?或者您是怎样挑选合格的人才的?

陈维青:我给我们IT部门人员的定位,从来不是IT维护人员,更不是程序员,而是公司的内部顾问。他们所做的事情更多的,应该是和人打交道,而不是和机器。从我们IT部门人员的经历来看,最早是同正规的咨询公司一起,参与项目过程。然后就是相对独立地去完成公司内的项目。他们本身的工作是有所轮换的,这有多个方面的好处。一方面,最大程度上保证了各个地方IT管理的一致性,也让IT员工不需要面临长期调至外地的抵触情绪。从另一个方面来看,因为大部分工厂并不需要长期保持一个有实施和强大的管理能力的IT团队,这样的运行状态无疑成本也是最优的。至于人才的选拔,我没有特意去选过什么人,最早的IT团队就是工厂的IT部门,每到一个工厂我们也会纳入一些实施人员,他们多是对IT有兴趣的业务人员,这些构成了IT部门最主要的顾问。可以说每个人在开始的时候都是平凡的,但整个过程,公司提供的工作经历,都让他们快速成长起来。

本文由本刊访谈陈维青女士整理成文。陈维青女士 佳通集团前IT总监

联系方式:Dana@asiaidea.com

 

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