企业生命周期与IT策略(蔡颖)

  作者:蔡颖
2004/12/27 17:00:59

世界上任何事物不论有无生命都存在着生命周期。比如人、植物和动物,都会生老病死,企业也不例外。这就是企业生命周期的基本概念。在企业的生命周期里,企业也遵循着生存,成长,再生或死亡这一轨迹。


企业生命周期不是具体的事物,它只是一种规律,一种看不见、摸不着,且人力不可抗拒的循环力量。它如同一双无形的巨手,始终左右着企业发展的轨迹。如果把这双手一分为二,左手代表企业的先天素质,右手则代表企业的后天发展。这两只手合二为一,结合成企业生命周期的整体。先天不足的企业可以在后天发展过程中通过“造势”来补充。《孙子?势篇》中说:“……故善战者,求之于势,不责于人,故能择人而任势。”


由于企业生命周期里许多先天的东西我们无法左右,那么把握后天的东西就显得很关键。我认为信息化之于企业,就是可以运用的“势”。信息化之于企业有机体的关系,就好比人参之于人体的关系;自然,过分进补的负面作用也是一样的。


因此,我们需要掌握企业生命周期的变化规律,这样就等于抓住了企业发展的脉搏。给企业把脉,其过程颇似老中医诊病的望、闻、问、切,全凭丰富的临床经验,以目前的症状来推断日后的变化,才能对症下药。只有把准了企业的脉搏,企业才会有正确的自我定位和明显的战略目标。
比如,在企业生命周期的初期,企业追求的目标是生存;到了中期,变成成长和发展;到了末期,寻求再生,如果不能做到再生,企业就失去了生命。不同阶段有不同的目标和特点,因此需要采用不同的IT策略提供支撑;不同阶段对于IT投入有不同需求;不同阶段对IT技术有不同需求。
但是在当今浮躁的信息化世界里,IT被夸大和鼓吹所玷污了 ,先进的技术在准备不足的企业里产生了灾难性后果。因此,从企业生命周期的战略角度来审视信息化的运用,是一个有益的视角。


幼稚期
企业主要是面对生存的危机,主要需求是市场销售,IT策略可以采用ASP外包或小型的办公自动化、财务、进销存软件来帮助企业低成本的使用信息化。IT策略也可以是重要部门级的运用。由于部署的是基础的信息化,信息化投资规模较小。此时信息化对企业战略的贡献是基础管理。在幼稚期的企业自身的数据积累及业务规模都还很有限,并且对建设成本的投入会比较敏感,因而通常会较忽略信息化需求,虽然可以不使用系统的软件,但是根据自身业务的特性使用一些简单的计算机工具做电子化的记录是必要的。但在这一时期的企业并非没有这方面的需求,从战略上考虑,即使不在此阶段投入,但应当为进入成长期或发展期后的IT建设做必要的准备,如业务数据的规范化及能支持应用的积累架构。
成长期
成长期的企业尤其需要重视IT规划,虽然在此期间变数诸多,计划不如变化,但正因为变化多变化快才更要在此之前做一个能支撑变化有远见包含战略思想的IT规划。以便企业在变化的过程中既能走得快又能走得稳。在此期间利用IT来规范管理的混乱,降低运作成本及支撑创新业务等都是非常重要并具有战略意义的。在此阶段IT规划需要考虑具有前瞻性和可操作性,在规划内容中一定要考虑“规划冗余”。处理支撑业务的IT规划以外,还可以考虑从创新上利用IT,通过IT的可能性达到的业务创新将为企业赢得差异化竞争优势,扩大在成长期的收益。
成熟期
企业的核心竞争力,独特的文化已经形成,凸现运作绩效的重要性,需要加强企业的经营管理,降低成本,提高利润率。IT的部署需要考虑信息系统的集成性和可以扩展性,辅之业务流程的优化,需要强有力的稳定集成系统来实现在未来与现实,计划与执行中的平衡发展。进入成熟期之后,优化改进工作显得尤为重要,同时对现有模式的潜在价值进行更深的挖掘和实现,同时不上在成长期由于快速发展而无法落实的IT职能。
再生期
企业凸现变革的重要性,业务流程重新审视与再造,企业间的供应链协同优化。此时,IT的部署已经介入企业的发展战略,集中或分布的IT架构,提供智能的决策系统,高级的优化业务资源系统,支持精益自动化,全局的、并行的产品研发系统,体贴完善的客户关系管理系统,利用高级的协同信息化技术,运筹企业的战略发展。它可以使企业顺利的进入第二个生命周期,进入发展的第二曲线。这就是企业信息化高效能的最高表现。在此阶段IT在某种意义上可能成为企业进入再生期的重要驱动力。


以上只是在企业生命周期各阶段的主要指导策略,具体的企业信息化的部署还要考虑领导人的战略管理思想,如组织的控制包括分散式控制,分布式控制,集中式控制等,这对信息化供应链的部署具有战略意义。从业务层面要考虑企业的类型如技术,贸易,制造,物流等。从而可以采用不同的信息化运用。从行业的划分,来对信息化进行针对行业的特点处理,使其企业更加体现行业的基因。
而企业的信息化也有自己的生命周期,它是一个不断循环的过程,一般要经过规划、建设、运营和改进四个阶段,从而满足公司战略和业务运作变化和发展的要求。企业信息化与企业的生命周期必须互相渗透,进行战略上的运筹,而不是简单的信息化投入与利润获得的分析或技术工具的使用。


实际上,我们一直关注的是如何创造一个不朽的企业,而不是一个目前运作的企业。一个准确把握自己企业生命周期规律,根据企业不同阶段的特点,恰当的运用IT之势,达到企业生命周期和IT完美结合的企业,必然具有永远保持活力的竞争优势。


现实的繁杂和人们急功近利的心态,蒙蔽了我们的双眼,使我们忽视了从企业生命周期的视角去审视企业信息化。


有些企业过分专注于信息化的投入和利润产出。但是信息化不是简单的投入回报问题,就象要求财务总监计算油船的投入产出回报率,可能需要数周时间,但是,要求信息总监计算出给油船船长配备导航系统的投资回报率,就可能需要很长时间。企业信息化不是搞建筑,没有什么可以完全执行的标准和量化的工具。它是融入企业的战略问题和企业的生命周期问题。企业战略的不断变化,促使信息化更加具有柔性。而信息化的进化与发展,又给企业战略以更高的视角。企业必须理解自己企业的所处的生命周期阶段,结合自己企业的发展战略,知晓自己企业的行业基因,善用信息化技术,来提高企业的竞争力,包括适应能力、创新能力、转型变革能力。


没有100%的信息化,就像没有100%的精益企业一样。对企业来说,信息化也是一个程度,把握这个度,需要从企业生命周期战略来考虑。


信息化概念层出不穷,在这急速发展变革的年代,也有鼓吹进销存管理的重要而无视生产管理的环环相扣;也有大力推广供应链高级计划而现实却是许多企业的管理信息化还在启蒙;出现大谈ERP的外包ASP而却没有考虑到其管理思想与文化,行业的特殊与复杂性;为使信息化的快速实施与完整的切换而无视企业信息化的风险;过去经常出现没有计划引擎的制造管理软件,而现在又出现没有优化引擎的供应链物流规划类软件;我们仍然过分强调简单的精益痩身运作,而无视企业供应链的柔性与风险……,这些林林总总的管理信息化的悖论,看的人是脑晕目眩。如果从企业生命周期的角度来透视,你就会发现这个信息化的世界是多么的繁荣与丰富多彩,在这个混沌的信息化世界里存在着一定的秩序。你不会再感到困惑,可以清晰地看到信息化是作为企业发展的战略提供支持。信息化不仅要支持婴儿企业,也要给需要再生的企业以动力引擎。同时,我们也不必对信息化过于苛刻,没有100%的信息化,就像没有100%的精益企业一样。对企业来说,信息化也是一个程度,把握这个度,就需要从企业生命周期战略来考虑。企业也就是在信息化过程中学习,追求探索,逐渐长大,也就像人在学习,追求的过程中,逐渐的强壮,不知不觉的已经长寿。


一些信息化专家对企业一知半解而夸夸其谈,或者成为软件公司的御用工具;而一些企业管理者信息化概念脱节,抱有一些不实际的期待,影响了信息化的声誉和信息化的进行进程。我们应该实实在在研究企业在它的生命周期中的位置和难题,对症下药,进行专题研究。而企业管理者也要研究信息化的特点和信息化的生命周期和信息化未来的发展。只有信息化和企业的生命周期的节拍耦合,才能达到信息技术在企业生命周期中完全地释放出势能。

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蔡颖先生,具有二十多年以上资深的生产制造,物料计划,工业工程,成本控制的管理实践经验。曾在各种类型的企业从事生产管理。包括:国营企业,私营高科技企业,中外合资企业,外商独资企业等。在富士通Fujitsu、Oracle等公司实施过BPR流程设计、MRPII、JIT(精益生产)、IE(工业工程)、成本管理和导入ISO9000等项目,对制造业的各类行业均有深刻理解。 曾在(Fujitsu)富士通公司实施并运用MRPII系统,Oracle任ERP高级制造顾问,思博亚洲SoftBrands(Fourth shift)华南地区咨询顾问部经理,ERP高级顾问,PMP,创办APSS高级计划与排程协会,主持和参与实施过近百个企业ERP项目。 多次在信息化著名媒体如IT经理世界、IT时代周刊、计算机用户、电子商务世界、CAD/CAM制造信息化、现代制造、中国制造新信息化等和企业资源管理研究中心(AMT)、ERP世界网、e-works.net.cn等著名信息化网站上发表关于ERP、JIT、APS、TOC等文章。 同时著有《ERP高级计划-APS供应链优化引擎》一书。
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