房地产企业如何加强预算管控提升绩效
——畅享IT讲堂演讲实录

来源:畅享网  
2015/11/4 15:49:46
要做一个称职的企业管理者,重要的一点是要学会运用绩效管理的工具,这一点非常重要。企业都是以盈利为目的的,那么利润从哪里来,效益从哪里来?我们一定要找到可以依赖的工具、方法。

本文关键字: 房地产 预算

大家下午好,今天的演讲主题是房地产企业如何加强预算管控提升绩效,全面预算管理和全面绩效管理是相辅相成的,我把它形象的比喻为门有外把手和内把手,没有把手是打不开门的,把手相当于绩效,通过绩效的拉伸来体现公司的业绩,作为内把手是预算的一种理念,通过全面预算的管控,来实现效益的增长,所以这两个方面一定是相辅相成的,今天我重点给大家讲解绩效管理的思路、实操的方法,通常意义上说我们做企业管理的中高层人员很多年,但是如果要做一个称职的企业管理者,重要的一点是要学会运用绩效管理的工具,这一点非常重要。企业都是以盈利为目的的,那么利润从哪里来,效益从哪里来?我们一定要找到可以依赖的工具、方法。

分三部分给大家解读,第一部分,房地产行业发展状况分析;第二部分,如何打造以效益为导向的绩效管理体系;第三部分,案例分析,重点在第二部分。

中国房地产行业2014年度运行情况总结与2015年度运行情况分析

维度之一:行业分析,2014年度运行情况总结:一、主要指标维持低位,经济下行背景下房地产行业获益良多;二、开发投资增速持续回落,新开工面积降幅扩大;三、商品房销售企稳回升,全年成交12亿平方米左右;四、商品房待售面积同比增28%,行业库存创历史新高;五、房价连续九个月环比下跌,年底同比增幅转负;六、土地成交整体冷清,出让规模持续负增长。2015年度运行情况分析:一、稳增长是2015年主要任务,政策刺激促进了房地产行业加速回暖;二、行业新常态差异化挑战加剧,难现以往调整后“量价齐升”局面;三、市场走势出现根本性转变,各项指标仍低位运行。

维度之二:土地分析,2014年度运行情况总结:一、政策:四类政策主导市场,集约用地是主旋律;二、 成交:整体市场成交量下滑,价格结构性上涨;三、溢价:溢价率持续下挫,底价成交为市场主流;四、流标:市场低迷拿地谨慎,流标率现高位徘徊;五、地王:年初年末地王频现,意料之外的地王年。2015年度运行情况分析:一、各能级市场继续分化,低溢价成为新常态。

维度之三:市场分析,2014年度运行情况总结:一、市场综述:年内楼市走势先抑后扬,930限贷松绑成全年市场转折点;二、供应:一线大幅上升,总体供应平稳,年末呈现翘尾态势;三、成交:典型城市成交先抑后扬,四季度一线城市复苏强劲;四、房价:

涨幅明显回调,一、二线同比上涨,三、四线出现下跌;五、供求关系:多城市供求比先升后降,库存构筑顶部,消化周期触顶回落;六、成交结构:大户型普通住宅成交占比回升,经济型别墅成交抬头。2015年度运行情况分析,一、新开工面积持续下滑与土地成交减少,多数城市新增供应量整体偏紧;二、行业供过于求基本面未变,2015年成交量有望突破2014年水平;三、去库存仍将是上半年主旋律,2015年楼市价格企稳后升;四、保障房与二手房挤占刚需市场,一手房成交结构向改善型偏移。

维度之四:政策分析,2014年度运行情况总结:一、中央“分类调控”开启“去行政化、市场化”新篇章,二、中央预调微调,货币政策“微刺激”支持自住购房,三、取消限购,地方“救市”措施多样化、纵深化,四、放松“限贷”与“降息”接踵而至,加速市场筑底进程。2015年度运行情况分析:一、政策基本面保持宽松,一线城市限购不退出;二、整体资金面相对宽松,实体经济与股市对资金的分流成唯一不确定因素。

维度之五:销售分析,2014年度运行情况总结:一、下半年降价力度减小,整合营销受关注,1、跟风降价,房企上半年以价换量促成交2、让利收窄,下半年房企频频转战“大营销”二、以大营销思路为导向,多方资源融入销售环节,1、全民营销:嫁接互联网,低成本高效拓客2、金融创新:利用银行等金融机构资源,房贷优惠吸引消费者3、跨界电商:与电商资源深入合作,多样营销吸引有效需求。2015年度运行情况分析:一、资源整合颇具成效,“大营销”是未来发展趋势,二、从产品选择角度,增加对改善性项目投入,三:根据市场灵活定价,就市跑量方为王道,四:借力互联网优势,低成本高效率广告传播,五:多种营销方式并用,整合资源颇具成效。

绩效管理的认识,绩效管理就是做不好扣奖金;绩效管理就是让下面的人听我的;绩效管理就是每个月打打分,应付一下;这么忙哪有时间搞绩效管理?

绩效管理的四大误区,误区一:绩效管理=绩效考核,原因分析:大家对绩效管理的认知不够,认为绩效管理就是绩效考核,就是处罚就是罚款,造成大家抵触情绪高,实施困难。正确的理解:绩效管理是个系统工程,是通过一系列的管理手段、方式方法来提高各部门、各岗位的工作绩效,进而推动企业的整体绩效,它是一个长期性、系统性的系统工程,是需要全体同仁共同努力持续优化才能取得最终的成效。

误区二:认认真真的走形式,原因分析:考评指标设置不科学,信息系统,流程系统不支持,管理不科学,“老好人”现象。

误区三:绩效管理是人力资源部门的事情,原因分析:对绩效管理的责任归属认知有误区,都认为绩效管理、绩效考评是人力资源部的工作,与职能部门无关。正确的理解:绩效管理应该是所有中高层管理者包括基层员工,共同的责任。是所有管理者工作的重中之重。对下属的目标设定、实施辅导、评估检讨、激励惩罚等工作。职能主管要负70%的责任。

误区四:绩效管理就是为了发奖金,原因分析:对绩效管理的认知较为片面,没有对绩效有系统的认知。

对于企业经营者来说,最有效的管理手段就是绩效管理”——杰克.韦尔奇

我相信商业世界中有一条亘古不变的真理,文字只是文字,解释只是解释,承诺只是承诺,唯有绩效,才是现实……只有绩效才能让你自由发展。——哈罗德.杰宁

绩效激励让你激发团队活力、提高经营业绩,企业管理=绩效管理=利润管理、绩效管理=沟通机制、绩效管理=激励机制、没有绩效=无效

我们把绩效管理分为五个阶段,绩效管理是企业走向精细化管理、提升效益的必由之路

绩效管理现实问题分析,问题一:公司效益好与不好﹠员工的绩效奖励,两者之前有必然的关系吗?问题二:不同岗位同样的80分,含金量一样吗?问题三:上级领导评价有助于改善公司业绩吗?问题四:KPI是一招鲜吗?

绩效管理综合体系:以建立团队人员的综合激励为基础,通过战略路线图的设计、组织职能优化、全面流程优化、全方位的绩效薪酬体系的实施,最终实现公司全面绩效提升。

全面绩效管理的八个维度---通过影响组织绩效的八大方面逐层剖析问题所在

全面绩效管理的六大层面——打造绩效持续增长管理内核

绩效管理体系的设计原则

基于战略的绩效设计总体思路,通过战略目标的分解,建立企业经营、业务运营的内在逻辑,并构成了业绩考核的主要内容。

如何建立科学的绩效管理体系?总共十步,1、理清公司战略,确定关键举措

2、根据主要举措制定战略主题

3、形成战略地图

4、根据战略地图,梳理具体关键指标

5、汇总梳理形成绩效考核指标库

6、基于战略和管理思路的年度区域公司考核指标体系

7、拟选择的年度区域公司考核指标体系

8、年度项目部拟考核指标体系

2011年区域拟考核指标(初稿)

2011年项目部拟考核指标(初稿)

9、区域/项目考核体系

10、项目间差异化处理方式一

项目间差异化处理方式二

三、新型绩效管理体系的几个主要特点

1、为公司建立数据化管理平台,保证绩效指标数据的严肃性和真实性,实现科学、量化管理,数据是核心。2、以内外部客户为导向的评价依据,很多公司做绩效评估,自己评或小科员由主管来评,上面领导再评,大家可以想想这种方式好不好?举个例子,采购这个岗位,领导都给我92分,但相关部门对你的评价是采购单迟迟不能到货,有意见,第二,采购的次品,影响工作,第三,采购的发票、账目跟财务的对接要理好,所以这个岗位应该是相关部门来评价。如果单纯的由上面领导评价是片面的。3、以点线面结合的全方位的考核激励方式4、以奖罚有度的弹性的绩效指标评价为业绩衡量标准5、以经营效益为奖惩前提6、以短板管理及持续改进为重点的绩效改善要求

后面我会给大家几个案例分析下,某集团自成立十几年来,已发展成为具有建筑总承包一级资质、钢结构制作和安装三级资质、消防三级资质的企业。业务的扩张的同时,以往的那种粗放式经营管理模式,急需转变为“集约化经营、精细化管理模式”。因此,内部的组织管理、流程管理人力资源管理都需要随之优化提升。需认清下述五大挑战:

案例分析:首先,确定组织目标—通过建立战略地图、开展KSA分析、确定公司年度经营目标体系,战略地图就是基于平衡计分卡的内在逻辑原理,将公司的战略量化所形成的一个目标框架图。战略地图是公司战略思想的量化表现,一般在制定战略地图前,需要对公司的战略思想进行梳理,确保在战略清晰的基础上来制定战略地图。第二步,战略目标分解—层层分解至部门和岗位,建立全面绩效指标管理系统图,第三步,建立各岗位的绩效模式—针对不同岗位人员建立有针对性的绩效管理方式,项目部的绩效模式:多因素评估的效益分成绩效模式【项目部绩效管理办法】

项目部内部岗位人员的绩效模式:效益挂钩的3K绩效模式【项目部各岗位绩效管理办法】

对于总部管理部门,在绩效结果兑现时,采用“统包统分法”来解决内部公平性问题

第四步,形成关键绩效指标体系—提炼绩效管理项目和指标;岗位职责与流程节点作为评价的依据

第五步,建立绩效指标数据管理平台—实现绩效数据日常监控和提报的规范化、严肃性

第六步,建立点、线、面结合,以定量为主、定性为辅的各岗位绩效考核表,并组织绩效签约,关键绩效指标---KPI、基础绩效指标---BPI、工作计划目标---GS、通用管理奖惩项---GM、一票否决项。

第七步,开展绩效评价—定量与定性评价相结合

第八步,开展绩效面谈和绩效改进—建立PDCA绩效改善体系

第九步,实施绩效兑现—与薪酬体系挂钩的实时激励

第十步,创造良好的绩效文化氛围—建立绩效管理及改善看板

今天由于时间关系,就讲这么多,谢谢大家!

 

 

责编:胡雪妍
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