如何把握不存在的需求

系统集成项目在PMBOK论述的范围管理仍然有效，但在软件工程中能否包含全部SOW是影响范围变动的主要因素，遗漏了一个SOW便会带来范围变动，所以当时的软件工程多以SOW为主，需要客户方确认，只要客户确认SOW后，任何不包括在SOW中的功能便成为范围变动，也是PMBOK中范围变动管理的主要意义。改变范围便需要改变项目基线，增加工作量和项目成本，延长项目工期。我国的软件产业发展从2O世纪90年代中期到本世纪初期才开始进行系统集成的过程。

自动化到信息化的年代

集成年代，基本上是先确认范围后才开始把握功能需求，大部份项目所采用的开发体系也是依据这个构思对软件开发进行管理。但到了90年代进入信息化年代，范围的意识开始模糊，范围开始被误解成为需求，最主要的原因是技术人员仍然采用过去流程自动化的开发思维，希望客户能够明确说明范围，但在范围建立的过程中，每当客户提出“我需要这个系统能够提供 …… ”，技术人员便把客户的说明演绎成为系统需求。 项目经理圈子

故此从90年代中期开始到现在，很多软件工程师对需求的定义非常模糊，系统需求与功能需求把握不准，把范围建设的过程与功能需求混在一起，导致今天大部份软件在开发过程中不断修改，让项目不断延误。

90年代的项目范围与需求

自上世纪90年代中期开始，企业从流程自动化的“科技应用方法”开始转型到信息化的“科技应用价值”为最终目标。项目的目标也渐渐地从明确的技术应用过程转变成为如何利用科技来完成虚拟的理想及模糊的愿景。例如，建立一个系统为企业提供业务方向决策，让管理层能够判断产品在市场上哪个地域的市场需要和进行产品调整或改善，属于哪类消费群，如何开拓一个新市场等，又或者希望利用因特网为企业提供一个产品推广和销售渠道。

这些项目可能包含现有市场的地域或推进到新的地域环境，包含一个或多个部门的分工与协调，也可能包含现有数据库的组合、信息分享或需要成立新的数据来提供所需的信息，但大多数需要包含现有系统和建立新系统的集成体。如何实现项目的人工或系统操作流程等等多是客户在项目启动前没有考虑过的内容。在这张情况下，范围的建设依据是一个相当困难去完成的子项目。客户在项目调研过程中能够提供的只能是一部份的愿景和期盼，需要技术人员透过这些信息建立项目的范围，才能够降低后期的变动。

大部分技术人员在软件开发过程中对开发体系的应用未能融合信息化项目的特色。盲目依从开发体系的过程，忘记开发体系应用前的一些先决条件：建立项目的范围。所以从90年代开始，项目管理开始扮演重要的角色，在项目章程(Project__ charter)中建立范围、预算、资源和投资回报等内容，让技术人员依据项目章程的指导，更能有效地发挥技术应用的能力。

如何实现用户的愿景，便需要项目经理、技术人员与用户共同寻找实现的过程，才能够把握有关的需求，才能够利用科技让用户获取期盼的项目最终交付物。很多项目的重点已经不是科技的应用，而是科技应用所带出来的价值。今天的项目主要是支撑业务的发展，辅助市场的开拓，创新的科研成果等最终目标，SOW已经不能够在项目初期进行编制，项目范围也无法在项目前期界定。

大部分愿景型的项目中，要提供一个全面的项目范围，我们必须进行信息搜集、分析后组合成业务流、数据流。建设出具体的操作过程，再转换成SOWs后才能够建立项目的范围，然后才能够从范围建立项目的明确的功能需求，这些工作都应该在项目启动前便执行，是项目章程的主要内容，但可惜大部分用户缺乏这个概念，而我国技术人员从不重视、也不理解范围的重要性，只把工作重点放在“调研”过程，希望从调研过程中理解客户的需求。 项目管理者联盟

项目在缺乏明确范围的时候要能够把握系统的功能需求相当困难。项目愿景是客户希望最终能够达到的目标，如何达到预期的目标?过程如何操作?将来需要哪些类型的工作人员负责执行?应用过程，处理的方法和模式如何应用?这些问题客户可能从来没有考虑过，更不能够为技术人员提供所谓需求，只希望透过技术人员的专业知识和经验，提供客户能够达到目的的应用系统。

今天软件工程的挑战

要能够有效完成项目的交付，我们便需要在项目前期建立明确的范围，只要我们能够完成范围内的工作，客户便能够进行有效的验收过程。但是我们在软件工程中没有把范围建立起来，我们便需要不断满足客户的思维，来提供客户所希望达到的目的。

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