[原创]范围的圈定、划分和变更控制

  作者:zhaodazuo
2009/3/10 14:42:29

范围管理总的来说是两方面的内容,一方面是范围的圈定、划分,另一方面是如何有效应对范围的变更,以避免对项目进度、成本带来的负面影响,增加了项目风险。

一、范围的圈定及划分

范围管理到底这其中的范围指的是什么?笼统来讲,就是项目的参与人员、时间、成本、管理以及所有涉及该项目的其它杂七杂八事宜。

既然范围管理涉及的东西这么多,那我们就得好好谋划谋划,这就要求我们很有必要做好范围管理的前期准备工作,即先要弄出《范围计划编制》和《范围说明书》两样东西来,以便我们能够以科学发展的工作思路指引我们在项目中如履薄冰。

《范围计划编制》其实是依附于《项目管理计划》之上的,无非就是写一些项目概述、织架构及人员、进度、方方面面的约束条件而已。

《范围说明书》主要阐述项目的来龙去脉、目标以及最终交付给用户的成果清单。

我觉得以上两者都是说是顺从《项目管理计划》,或者说是在它的基础之上稍微细化了一点,其实很多都是照抄的,而范围管理真正需要的东西是《范围定义》,所以还得再遵循以上两者进行一次细化,就自动变成了《范围定义》,在《范围定义》中要把项目的参与人员、时间、成本、管理以及所有涉及该项目的其它杂七杂八事宜好好细化一遍,中要详尽描述哪些工作该做,哪些工作不应该做,定出边界,明确所有的输入输出。

 范围定义搞清了,基本上这范围也就圈定了,接下来就要做范围的划分了。

范围的划分,俗称工作任务分解(WBS),好像项目进度管理中也有一个WBS,这两者是一脉的,是相互对应的,只是一个强调的是范围,一个强调的是时间,所以在细化上有所区别。

对于软件开发而言,总的范围划分,除了需求、概要、设计、编码、测试等主体工作外,还有文档撰写、项目管理等工作,所有这些都得安排好人去做,要做到协调一致,不要主体工作一直向前冲,文档撰写跟不上,或者因为项目管理上出了问题,影响到主体工作的有序推进。

无疑范围的主体工作任务是我们要关注的重点,这就涉及到划分,只有分清楚了,分到人了,项目经理心里才会有底,以免扯皮,衔接不上。那一个系统应该如何划分?通常是自上而下的方式进行,划子系统、划工作包。

引述一个名词,啥叫工作包?是指比子系统更小、更易管理、更易懂的工作单元,反正是可以独立工作的东西。

再引述一个名词,WBS字典?就是在WBS的工作包中要附一个资源性的说明,比如谁来做,完工的起止时间,跟其它工作包或子系统的衔接等等。

二、范围的变更控制

项目经理换了、已参加开来的项目组人员跳槽了,这是范围中的人员变更。

项目被要求提前上线,或者因故延期了,这是范围中的进度变更。

以上两者发生概率还算小,或者已有一套成熟的解决方案,但对于不同的项目,需求的变更是难免的,所以也得有一套范围中需求变更控制流程。在这些变更之中,我们总是忽略一些小的需求变更,所以也总在不经意口头答应一些小的需求变更,这会是致命的。因为…在这里还有必要引述一个名词,范围蔓延:指的是不断接受一些看似很小的需求变更,当所有小的变更汇总后,才发现需要的付出的工作量比较大,且已影响到成本和进度。

 除了众多小的变更,还有一些大的变更,除了项目之内的变更,还有项目之外的如政策因素的影响等,综观所有可能的变更,都逼得我们要制定一套变更控制流程来进行应对,在这流程中要界定好变更的批准权限,无论谁来批准,一定要先经过项目组或专门委员会进行充分的评估,以降低项目风险。

责编:穆琳琳
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