流程型组织的角色变迁（赵卫东 编译）

从角色的观点看，流程是由角色（具有共同目标、技能互补和相互承诺）及其协调关系构成。流程的设计问题涉及角色权限和责任的合理分配，要求角色掌握多种技能，并在信息技术的支持下，尽量减少参与流程角色的数量，减少协调成本，使得流程具有高效率。而流程的优化是打乱原来职能制组织的角色定位，并重新组合新的角色和合作关系。下面从几种角色的变化说明。

从工人到专业人员

在流程管理中，无意义的活动必须根除的，增值活动需要进一步提高其效率。这都是毫无疑问的。非增值活动不直接创造价值，但增值活动又需要它的辅助才能进行。存在非增值活动的原因是传统组织将流程分割成许多小的任务，使得每一个小的任务都足够简单。无用的活动是非增殖的活动（审核、校验、监督、控制和报表），能连接传统流程的增值活动，但也是流程低效和缺乏柔性的原因。过多的非增值活动是流程细分成简单活动的结果，使得流程的管理复杂化，管理困难。如何减少非增值活动，实现以流程化管理（process centering）？很直观的方法是整合增值活动，提高增值活动的粒度，同时溶解隐藏在增值活动边界之间的非增值活动，以减少协调管理成本。即把简单的活动、复杂的流程结构改变为复杂的活动、简单的流程结构。

传统流程过细分割的结果使员工无需太多的知识和技能，但增值活动的复杂化对员工的要求也提高了，流程的项目成员不再是工业化大生产的时候那些从农场、手工作坊出来的工人，而是一人多能的专业人员，因为他们负责的活动变“大”了，一个人要做过去几个人的工作。此外，他们的活动是相关的，一致地对创造顾客需要的产品和服务起作用，所以要求他们从整体的观点看待流程绩效，共同对流程的绩效负责。在流程型组织中，每个人都要对流程的结果负责。如设计工程师也要了解市场、生产和客户服务等与产品开发相关领域的情况。

流程管理的结果使流程简单化，工作复杂化。在流程型组织中，需要的是知识型的员工。员工的目标不再是出色的完成一项任务或几项任务，而是实现一个对组织的承诺。员工需要关心整个流程，关心最终的产品和服务是否能够得到顾客的认可。传统组织繁多的与员工专业无关的琐碎工作极大地耗费了员工的精力，而且容易引起员工对工作的厌恶。建立流程型组织的另外一个好处是：员工不需要从事非增值的工作，不需要被非增值的活动侵扰，不需要做例行重复的、另人疲倦的工作。这不仅节省了时间，而且转变了员工对工作的态度。员工不再是讨好老板、被动接受指令的工人机器，而是自我管理、充分利用想象力和智慧为顾客提供解决方案的专业人员（professional）。

流程型组织对员工提出了新要求，具体表现在三个方面：

一、对员工的评价不是看做了多少事，而是所做的工作对满足顾客需求、为顾客解决问题的贡献，这无形中给员工施加了更大的压力，要求员工高度投入。相互推卸责任和偷懒都会在流程的绩效上表现出来。

二、传统组织中因为存在冗余事务，工作低效的同时也给员工提供了休息和放松的机会，流程型组织要求员工能够每时每刻全身心投入工作。

三、传统组织中，员工可以把流程的结果推给上司，流程型组织中传统的流程监工（supervision）没有容身之处，员工在自我管理的同时，也担负了更多的责任。

以流程为中心必然要求工作专业化，进而要求员工的专业化。从上分析可见，工人和专业人员的具有以下区别：
工人关注：老板、活动和任务。

专业人员关注：顾客、结果和流程。

工人更多的时候需要管理者告诉如何去做，专业人员则主动地实现流程的目标。从传统组织到以流程为中心的组织的变革过程中，工人逐渐被专业人员所替代。专业人员和工人所从事的工作、行为举止以及要求都是不同的。专业人员不但需要组织培训和良好的教育，而且拥有独自处理突发情况的决策权和相应的知识。专业人员还需要具有对既有事件的反思（reflection）能力，清楚个人努力跟最终流程结果的关系，把工作当成自己的事业（career）经营并为之不断学习。

从部门经理到流程管理者

随着传统组织逐渐过渡为流程型组织，部门经理逐步被流程管理者（process owner）所取代。起源于质量运动（项目经理）的流程管理者不再负责部门任务的完成，而是流程目标的实现。流程管理者的概念已被接受，但仍存在下面问题：

一、有人将流程管理者等同于临时项目经理，只是短期负责流程运作问题。其实流程管理者的职责不只如此，而且该角色至关重要，将一直存在。

二、流程管理者的称谓容易让人产生错觉，既然流程管理者专门对整个流程负责，那么其他人就被排除在外了。事实上，执行流程的每一个员工都需要对整个流程进行负责。
 流程管理者的责任可分为三个主要方面：设计、指导（coaching）和支持（advocacy）。

设计
 
传统组织的流程并未有意识地设计，缺乏控制而效果不佳。在流程型组织中，流程管理者负责设计、维护流程，将流程知识（逻辑结构和行为）和所有团队成员一起分享。流程团队具有高度的自治性，但成功地执行流程，也离不开流程管理者的协调。

流程设计属于工程学科（engineering discipline），必须遵循一些基本原则。首先是顾客驱动（customer-driven）。流程的设计是以顾客需要的方式提供顾客需要的价值，为此先了解顾客的要求，确定评价流程的绩效指标并分解到成员。此外还必须要兼顾公司利润、资产回报（return on assets）、组织未来发展等方面的需求。这就要求流程管理者平衡顾客和组织的需求，设计一个双赢的流程。

顾客需求和技术能力都在变化，相应地流程的改善也是一个动态的过程。寻找并明确表达安排流程进度、开发产品、平息顾客抱怨的最佳方法；分析外界环境的变化，实施改造流程，确保其最佳。设计并不断优化流程是流程管理者工作的实质。此过程包含着流程渐进改善（TQM）和根本再设计（reengineering）的交替。流程管理者通过不断地和顾客交流、与竞争对手等组织标杆（benchmarking）、倾听流程团队成员（performer）的意见等途径，使流程保持竞争力。

指导

流程管理者熟悉流程全局（biggest picture）。当流程团队成员面临把流程各部分连接的问题时，会向流程管理者求助。虽然组织的专业人员掌握一技之长，但大多数人没有团队工作的经验，个性和观念的差别、紧张和压力都可能导致难以自己解决的摩擦和冲突。此时也需要流程管理着的帮助解决问题。上述流程管理者的协调作用与过去的部门经理、监工容易混为一谈，其实不然。两者之间有本质的区别：

一、 流程管理者没有凌驾于团队之上，而是问题出现时可以求助的角色。

二、流程管理者和团队成员的关系从根本上区别于传统的经理和下属、上司和工人的关系，团队成员是流程管理者的左膀右臂。

作为流程的润滑剂，流程管理者是专业人员的一个纽带、调节器和增强器。

支持

流程管理者是流程的代表，要为流程的运行争取资源（工具、设施与资金）。在流程型组织中，还存在一个流程委员会（process council），它是由组织领导、流程管理者和重要支持小组的负责人组成。作为一个系统，组织的目标不是单个流程能完成的，通过流程委员会确保组织内相关流程的集成，缓解冲突。这就要求组织的各个流程管理者也能以团队方式合作。

在流程型组织中，薪酬取决于贡献，流程管理者也不例外，其存在不是靠职位权势，而是依赖多种才干和能力，还要摒弃旧的管理方式。流程管理者将成为主要的管理角色，对其要求很高，具备相应素质的人不多，好在组织不需要太多的流程管理者。

参考文献：

Michael Hammer. Beyond Reengineering: how the process-centered organization is changing our work and our lives, New York: HarperCollins Publishers, 1996

本文由作者向AMT提供
作者联系方式：wdzhao@fudan.edu.cn

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