模块化组织流程研究（下）（赵卫东）

3、模块化组织的流程

信息时代的不可预测和迅速变化，要求组织能快速地意识和反应，由此引发了对适应性组织的研究。适应型组织是由能力模块组成的，可以动态地组合，以适应顾客需求的个性化和多样化。它不同于传统组织的方面在于实施以顾客为中心的拉动战略。能力模块拥有承担某一角色的能力和资源，可以根据需要调整能力构成。它们不可分割的相关利益关系组成客户服务的流程。模块化组织是具有高度适应性的组织，再造、敏捷和柔性经常成为这类组织的主题。顾客需求的个性化和多样化，要求组织能根据需求配置能力模块及其关系，模块化的组织结构适应了组织流程的快速重组。组织运行从产品转向流程和能力、充分授权和关注顾客是新时代的内容。

客户需求是能力模块存在的理由和目标，而客户需求的变化引发能力模块的重组。在模块化组织中，能力模块之间是相对的客户服务关系，它们可以要求服务或提供服务，服务的价值大小由客户评价，以此作为报酬的依据。在流程分析时，可以采用基于角色的成本管理（Role-based Cost Management）理念，通过各能力模块为组织提供的价值大小，比较成本收益，确定流程的薄弱环节。如在黑龙江联通公司的流程重组中，业务单元与维护部门是客户和维护服务提供的关系，前者作为客户向维护部门提出维护要求和验收标准，并负责监督维护部门的工作。维护部门以客户的意见为绩效和报酬评价标准。此外，服务的内容和结果是由能力模块之间的承诺规定。这里的客户包括组织的产品和服务接受者（外部顾客）和内部客户，承诺表现为一种正式或非正式的契约关系。由于客户需求的多变和不确定性，必然要求能力模块之间的承诺能相应地调整。上述过程是通过合作方的不断协商实现的。为提高流程的效率，能力模块之间的承诺可通过工作流管理系统等管理。

模块化组织的快速反映能力，很大程度上依赖能力模块之间的良好沟通。这需要创造鼓励它们求同存异的开放气氛和互动，打破信息交流的隔阂，使各方都能参与组织计划制定和决策。通用电器公司(GE)的“无界限行业“就通过畅所欲言、群策群力，汇集各方建议，来消除沟通的各种障碍。其目的不是制造冲突，而是创造行动的一致性。

模块化组织强调依据能力和职责分权，充分发挥各能力模块的能动性。分权和整体协调有时难以折中。如何在没有严格指挥、控制和共同愿景的引导下，使各能力模块相互协同，形成有机的流程系统，是模块化组织面临的挑战。一般来讲，组织如何作为一个整体协同运转，依赖能力模块的目标一致性和有效的协调机制。具有互补性的能力模块有机地组合在一起也会产生新的能力，关键是解决好这些能力模块的合作，避免传统职能型组织部门之间的隔阂，协调成本过高的现象。只有每个环节的承诺都得到满足，才可能最终满足顾客的要求。价值链上的任一环节出现问题，都可能大大消弱流程的效率。为此，角色之间需要借助一定的协议，相互之间诚信相待，实现预定的承诺。承诺管理更需要合作方主动地履行责任。另一方面，如何有效地捕捉外部客户的需求变化信息，配置能力模块、促进这些模块的协调运作也是需要考虑的问题。

从承诺的观点审视组织，便于了解组织部门和员工的角色定位，明确它们在组织发展中所起的作用。同时规范的、标准的和可信的承诺关系也简化了管理的协调难度，是模块化组织的客观要求。为保证能力模块之间的沟通，承诺管理需要规范的协议。如在基于通讯的工作流模型中，承诺管理协议由四个阶段组成：定义、谈判、执行和评估等[4]。能力模块之间的承诺是一个复杂的问题，建立在语言行为基础上的承诺协议只是对现实的一种简单抽象。

模块化组织的流程模型是从辨识变化中的顾客需求出发，设计所需的能力模块，强调能力模块之间的承诺关系。流程的形成和运作过程，实际上是由意识、解析、决策和实施四个阶段组成的循环过程[1]。前两个阶段主要感知环境的变化并处理这些信息，以便为后续的反映提供决策依据。这里的能力模块，也可能由组织的外部合作者承担，甚至是组织以往的竞争者，只不过它们之间的承诺关系较复杂。需要按一定逻辑完成若干活动，其中在某些活动点交互，直至承诺的完成。能力模块的承诺，是对其责任对应结果的阐释，规定了为顾客服务的约定，而不是如何完成结果的过程说明，因为这些能力模块是主动的自治实体，能够对其子目标进行规划并有完成任务的能力。外部客户需求的不确定，可能导致承诺结果的模糊，使外部客户和能力模块之间的承诺不断调整，当然这是一个反复协商、相互适应的过程。一般情况下，能力模块的承诺是双重的，这与它们在流程中的双重角色对应，即作为服务者有义务提供客户需要的服务，还有作为客户可以向相关服务者请求合作。因此承诺的内容包括客户、服务角色服务的结果、需求及其满足的条件。有关承诺的可靠性和真实性，涉及很多因素，对它的管理也是必要的。在组织与外界之间以及组织内部，还有一些新角色作为接口或协调。正是通过上述接口和承诺的协定治理关系使得整个组织成为一个协同系统。

传统的职能组织靠严格的组织规则和规章保证组织各功能单元行为的一致性，在迅速变化的环境中，这种治理方法表现出明显的刚性。而模块化组织是在响应顾客需求的总目标驱动下，各能力模块一致地构成分散化决策的、可迅速预测客户偏好的可能变化重组的能力模块组合，其中能力模块利用承诺关系构成紧密相连的链状或网络结构。从上可见，与传统用活动描述流程不同，用能力模块及其承诺关系描述流程更能突出能力模块的相互关系及其在整个流程中的使命，促进各能力模块从联系、变化发展和流程的观点把自己的目标与组织的目标保持一致。

流程实质上是将外部顾客的需求转化为内部客户的需求，通过能力模块的相互协商完成。当外部客户有新的需求后，沿链状结构将需要一系列的调整。这种调整不仅考虑了单个能力模块的充分授权和创新精神，更需要模块间的目标统一和普拉托般的信任和默契的配合[1]。模块化组织流程的协调更依赖能力模块的信用，网络型虚拟组织的形成也是如此。组织作为整体运营，形成统一的系统，必须协调好能力模块的组合：

（1）清晰地界定流程目标以及各能力模块在流程中的角色作用和责任分配，使能力模块意识到只有使自己的“客户”满足，才有可能使组织最终满足外部客户的个性化需求，自己才能获得相应的报酬。能力模块的确定是为了实现组织的使命，是一个从上到下设计组织的过程，其结构特点是扁平化、网络化和精简，职能化的层级结构不适合模块化组织。

（2）能力模块要树立客户的观点，通过信任机

制、承诺管理使能力模块构成客户和服务关系网，使物流和信息流等通畅。上述做法实际上是把市场机制引入组织内部，提高能力模块的主动创造性和责任感，以承诺链为纽带把外部顾客、合作者、内部能力模块甚至竞争者连接成一个整体，提高了组织的应变能力和运作效率。

（3）面对变化的环境，各能力模块之间可能改变承诺关系或进行重组，保持流程的完整性。外部客户的需求变化，使得流程的承诺关系沿客户服务链传递，如何保持承诺的真实性，也增加了组织协调的复杂性和一致性。

（4）能力模块的承诺关系建立和维护中，信息技术的应用起了很重要的作用。如SATURN轿车配件公司与通用汽车公司GM的购销协作关系，前者通过后者的共享数据库和EDI系统，使自己的生产、采购和发货等计划与客户GM的经营活动连接为一体，减少了库存，实现了双赢。

4、海尔的业务流程管理

海尔的流程再造模式是以市场链为纽带，最大限度地发挥员工的创新意识和主动性，以达到顾客满意度最大化。市场链的含义是为防止组织规模的扩大，导致协调成本超过了专业化过度分工带来的效率提升，而把市场中的利益调节机制引入组织内部，把组织内部的流程之间、工序之间和员工等能力模块之间的业务关系由原来的单纯职能机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列“内部的订单”，形成以订单为中心、岗位之间相互耦合、自行调节运行的业务流程。不同层次的组织单元之间就构成了利益相关的客户关系，它们之间承诺的实现与否，直接决定了收益，客户的满意度因此成为价值分配的标准。上述做法的实质是创建内部各层次组织单元与“客户”紧密相关的利益调节机制，减少内耗。这样通过市场链就把最终客户的个性化需求连续地传递给每一个业务流程和组织单元，加快了信息沟通和反馈的速度，使每一个组织单元都感觉到了竞争的压力，以满足顾客的需求为己任，便于以顾客为中心的战略实施。从上可见，海尔的业务流程已经具备了模块化组织的适应性特点。

海尔的市场链实质上是把终端顾客的需求分解为紧密相连的环节，环节之间存在客户服务关系，依赖承诺把流程连接成一个整体，实现了面向顾客的流程型网络组织结构。克服了过去那种各自为战，无人对流程整体负责的孤岛状态，使顾客满意、员工满意和合作者满意。海尔的市场链集成模式，在横向上把组织内部的各组织单元通过承诺整合, 把核心流程与支持流程集成起来；在纵向上，整合了供应商价值链、组织价值链和合作伙伴的价值链，形成了以客户关系为主体的网络结构，获得了价值链的系统集成效益。

5、系统思考

从以上讨论可以看出，模块化组织的能力模块在流程中扮演不同的角色，而且可以独立规划自己的行动计划，它们之间相对的客户服务链组成了流程。这里有个问题：是否每个角色都尽力“满足”各自的客户就可以完成整个流程的目标呢？答案是值得商榷的。彼得·圣吉在第五项修炼提到的啤酒游戏就是一例[5]。这个故事是关于销售链中的零售商、批发商和制造商的“游戏”规则。三个角色都试图通过满足顾客的需求以获取最大利润，但它们囿于局部的有限理性思考，没有考虑决策对上游供应商、对整个销售流程的影响，同时它们之间缺乏良好的沟通，信息能力共享。结果当外部顾客的需求出现波动时，会出现定单脱离最终顾客需求，仅评各环节的主观预测，沿外部顾客、零售商和批发商逐级放大的局面，导致所谓的供应链牛鞭效应或蝴蝶效应问题。这说明流程中的能力模块改变心智模式，加强系统思考的必要性。

6、结论

流程的变革是充分利用信息技术，不断地进行组成流程的能力模块及其关系的再设计，从而达成流程绩效的显著提升，获得组织竞争优势。上述思想也可推广到虚拟组织。在网络经济时代，单个组织的能力很难满足顾客日益苛刻的需求。为顾客高效地提供所需的产品或服务越来越要求从上游供应商到下游制造商、分销商紧密的合作和互动。这需要组织能力的开放化，即开放各自相关的流程，并实现相关信息的共享，使供应链流畅高效。在这种背景下，流程的变革将突破组织内部的界限，并在此基础上延伸到组织的所有利益相关者，即所谓的流程X再造[6]或流程网络化（能力融合化）。上述过程是利用信息共享的互联网络优势，重新审视和规划相关各方的关系，去除低效和冗余的公共环节，使供应链上各角色的能力紧密偶合，整合跨越组织之间界限的流程。

参考文献

[1] Stephan H Haeckel.Adaptive Enterprise: Creating and Leading Sense-and-Respond Organizations [M], Harvard Business School Press, 1999

[2]乔非,严隽薇,贺飞鸣等. 基于模型构件的组织模型体系与建模技术[J] ，计算机集成制造系统，2000，6（3）：11-16

[3]戴维.J.科利斯等著. 公司战略 [M]. 中国人民大学出版社，哈佛商学院出版社，2001

[4] Gregory Mentzas, Christos, Stylianos Kavadias. Modeling business process with workflow systems: an evaluation of alternative approaches [J]. International Journal of Information Management, 2001,21:123-135

[5][美]彼得·圣吉.第五项修炼：学习型组织的艺术与实务[M]，上海三联书店，1990

[6][美]詹姆斯.钱匹. 组织X再造[M]. 北京：中信出版社，2002