模块化组织流程研究（上）（赵卫东）

摘要：信息时代传统的职能组织难以适应快速变化的市场，因此近年来模块化的适应组织研究得到广泛关注。首先讨论了流程的能力观，然后分析了基于能力模块协调的模块化组织流程，并以海尔公司的流程管理为例，说明模块化组织流程的特点。

1、引言

信息时代顾客需求的变化是难以预测的，变革以前所未有的速度进行着，这要求组织不仅要关注流程的效率，而且更要注意流程的柔性和组织的适应性。传统的职能组织是产品驱动、顾客推动的制造销售型，强调效率，通过对顾客需求的预测组织大规模生产，部门之间的合作基本上依赖管理层的指挥和控制，流程的整体性不足而刚性较大，难以适应快速变化的市场。如何意识客户需求的变化并快速响应，是适应性的组织所要解决的问题[1]。所谓适应性组织，是以顾客为中心，组织是由多个可以动态组合的能力模块组成。它们之间的协调是顾客的需求驱动的，能从来自环境的复杂信息中感知顾客的需求变化和趋势，随后进行分析，动态地组合各能力模块组成流程，来应付市场的变化。能力模块之间通过承诺形成相对的客户关系，使用承诺管理系统跟踪管理和协调，使它们的能力和责任形成互补的整体。

本文主要研究自适应组织流程的能力模块之间如何建立起承诺关系，并对它在实际案例中应用情况做了进一步的剖析。

2、流程的能力观

流程能够整合信息、资源和人力等各种组织要素，把一定的输入转化为输出。上述转化过程实质上体现了一种能力，即流程本身是一种能力载体。价值链包含组织运作的各种流程，组织为顾客创造价值，需要采购、生产、销售、服务和人力资源等部门的合作，这是能力构成的多元化，也使流程表现出模块性。另一方面，流程的层次性使能力模块具有层次性。高层流程由多种低层次、具有互补性的能力模块协同完成，因此流程的层次性和相互关系体现了组织的能力结构。不同的流程包含不同的能力模块，其组合方式也不相同。能力模块的主体（担负一定角色的团队或个人）关系反映流程的组织形式，它们的合作方式很大程度决定了流程的绩效。BPR等流程变化管理理念就强调打破职能部门能力的界限，以减少合作交流带来的损失或者增强单个模块的能力，使个人或工作小组能够负责整个业务的所有步骤。

从组织竞争优势的来源看，一个组织拥有相对于其它组织优势且异质的资源是重要的，但如果不通过组织单元把这些资源转化为客户需要的产品就可能没有多大价值。通过组织能力模块的特殊、难以模仿的相干性和协调方式，对资源的有效利用，为顾客创造价值才是组织竞争优势的源泉。这种转化过程，需要组成流程的多种相关能力的协同。流程的运作正是通过各层次组织单元的活动和合作，产生客户价值。组织单元的能力，就是利用组织资源为流程创造价值的水平。能力的层次性，从个人的能力、部门的能力直至跨部门、跨组织的工作团队或虚拟组织的能力，其中低层局部能力是构成高级能力的基础，高层能力因低层能力的协同而表现出加乘效应。从低层能力到高层能力，所需整合的范围和由此带来的价值增值程度都增长很快，同时组织协调的难度也越大。组织的能力，不仅需要特定的资源和技能，更关键地在于能力要素的协同组合方式，即流程结构。能力模块之间若合作不力，也会产生负面效应。从这个意义上讲，流程是通过一种和谐载体，它组合各种能力，形成组织核心竞争力。当然和谐的环境不会自动产生，需要良好的组织设计、监控和调整。此处资源是能力的基础，而能力的主体是组织单元。

基于能力的竞争战略认为，能力是一套在战略上可充分理解的业务流程。组织要获取竞争优势，必须把其核心业务流程转变成难以模仿的战略能力，为顾客提供超值服务[3]。由核心流程到战略能力的转化实质是在顾客需求的驱动下，跨职能，乃至跨组织边界，组合为不可分割的整体的过程，在运营上表现为相关流程的紧密连接。这需要组织结构的调整、信息技术的战略投资和最高管理层的驾驭为保障。表面看来，上述转化是确定必须的业务流程，结合起来响应顾客的需求，但把它变成战略意义的能力决非易事。沃尔玛百货公司库存补充能力使它成为基于能力的竞争者，其根本在于把公司的供应商、配送中心和众多分店的销售点等能力单元通过专用的卫星通讯系统连接起来，使得各方都能够及时获取必要的信息，从而把供应商的销售流程、配送中心的配送流程和销售点的定货流程环环相扣。