张继武:研发流程管理树,细节彰显成功(8)

  作者:畅享网
2009/6/24 13:11:55
本文关键字: 研发管理 市场 客户

调研客户和市场需求

不同企业在不同阶段调研客户和市场需求的方式、手段和投入确实有很大差异。公司处于起步阶段,决策相对比较快,因为要生存就得快速占领市场,因此决定了调研的时间不能太长,另外也没有太多时间和精力去进行大范围的和长时间的调研。而跨国公司不同,一个产品可能从调研到决策需要半年时间,产品的生命周期都会受到影响。这跟企业的规模和发展都是有关系的。在国外也一样,小企业起步的时候也没有完善的步骤。只是当小企业想做大的时候,对于调研客户和市场需求就要考虑逐步规范的步骤了。很多成功的高科技品牌企业都不是被动地满足顾客的现有需求的,而是洞悉顾客的潜在需求,通过产品功能、质量的跃升来引导、激发顾客的潜在需求。

勾画产品生命周期

产品周期和研发周期还有整个的投资周期都有关联,不同行业情况不一。不仅是配置资源,整个管理模式都不一样。产品生命周期确定对整个组织有着巨大影响。比如说原来做胶卷,生命周期非常长,整个管理模式是非常缓慢的,保证不出错。现在做数码,以柯达为例,做数码相机是半年一个周期,这种情况下要求整个组织反映速度非常快。做长期产品和做短期产品是不一样的。从研发层面来讲,公司战略、组织构架、运营方式都和生命周期有相关性。生命周期处于哪个范围,决定了组织构架和其匹配的类型。

调研领先技术建构和研发要求

企业进入第四代研发管理意味着创新是经营管理的核心,调研领先的技术建构和研发要求当然是必不可少的功课之一。然而客户的需求永远是企业要考虑的重要因素之一,一定要以客户为导向,客户有的时候喜欢的不一定是最新技术,因为客户根本看不到你用的是什么技术。他只会看到界面是什么样的。而且新技术不成熟,所以不是每个企业都鼓励用最新技术(特指应用技术)的。而另外的一种新技术是指创新性的新技术、破坏性的、革命性的技术。这个是值得鼓励的。

大师观点:克莱顿•克里斯滕森:维持性创新与颠覆性创新

所谓维持性创新,它们所改善的产品或服务的性能,是主流市场客户原本就看重的。这类创新虽然不乏突破性,但它们是通过对原有产品和服务进行改进来留住最佳客户的。

颠覆性创新则是通过推出新产品或新服务来开创一个全新的市场。在起步阶段,如果用主流客户所看重的性能指标来评价,这些产品和服务实际上反倒更差。这些创新的颠覆性在于,它们并不以满足当前市场上最大的客户的下一代需求为直接目的。当然,颠覆性创新具备其他一些属性,能够催生一些新的市场应用,而且它们的改进速度是如此之快,以致最终也能满足主流客户的需求。

大师观点:

彼得•德鲁克:企业的目的是“创造顾客”

彼得•德鲁克有这样一个观点:企业的目的是“创造顾客”。

彼得•德鲁克说,如果我们想知道企业是什么,我们必须首先了解企业的目的,而企业的目的必然存在于企业之外。事实上,由于企业是社会的一个器官,因此企业的目的必然存在于社会之中。关于企业的目的,只有一个正确而有效的定义,那就是“创造顾客”。

市场不是由上帝、大自然或经济力量所创造,而是由企业家所创造。顾客也许在得到企业家提供的产品之前,就已经察觉到自己的需求。就像大饥荒中对食物的渴求一样,未被满足的需求或许会贯穿顾客的一生,存在于他清醒的每一时刻。但是,在企业家采取行动把这种不满足变成有效需求之后,顾客才真的存在,市场也才真的诞生,之前的需求都只是理论上的需求。又或者,顾客可能根本没有察觉到自己的需求。还有一种可能,在企业家采取行动,通过广告、推销或发明新东西来创造需求之前,需求根本不存在。总之,在每一种情况下都是企业的行动创造了顾客。

顾客决定了企业是什么。只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时,经济资源才能转变为财富,产品才能转变为商品。企业认为自己的产品是什么,并不重要,对于企业的前途和成功尤其不那么重要。而顾客认为他购买的是什么,他心中的 “价值”何在,却具有决定性影响。顾客的看法决定了这家企业是什么样的企业,它生产的产品是什么,以及它会不会成功。

顾客是企业的基石,是企业存活的命脉,只有顾客才能创造就业。社会将能创造财富的资源托付给企业,也正是为了供给顾客所需。

识别和改进效能测量指标

研发管理一个很大的难点就是测量指标。除了时间和研发投入可以量化,其他基本无法进行量化管理,比如速度和质量。对于产品服务的效能测量指标进行识别和改进,需要长期积累。在长期积累的过程中,会发现一些适合自己企业的测量标准。我们企业采用的最简单的测量标准是解决一个问题的周期,我会分析这个问题的难度,解决问题的周期从而累积一系列的指标。除此之外,产品面世后返回的问题的数量也可成为一个标准,如果返回的问题很多,证明在工作的过程当中是存在很多问题的,所以可以用一系列的元素来评价整个工作的质量。
 

责编:张赛静
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