颠覆与反颠覆—挑战者与领先者的竞争

来源:价值中国网  作者:白刚
2013/1/5 13:28:21
在一个市场的竞争格局中,我们通常把参与者分为四类:领先者、挑战者、跟随者与补缺者。后两类企业一般安于稳定的细分市场,无意争夺行业领袖,属于闷声发小财的路数,很少引人关注。

本文关键字: 颠覆 反颠覆 情商 领导力

在一个市场的竞争格局中,我们通常把参与者分为四类:领先者、挑战者、跟随者与补缺者。后两类企业一般安于稳定的细分市场,无意争夺行业领袖,属于闷声发小财的路数,很少引人关注。而领先者与挑战者的竞争,历来是商战中最为精彩的片段,远者如可口可乐与百事可乐、奔驰与宝马的竞争,近者如康师傅与统一的方便面之争、京东商城与苏宁易购的电商之争。这些商战表面上精彩纷呈、千差万别,但其机理皆有脉络可循。

领先者与挑战者的竞争,容易传播的多是以弱胜强的案例,因为其艰难与罕见,也更能体现商战智慧,更有故事性。但现实中,还是领先者胜出的为绝大多数。其实,只要领先者不出错,就完全可以依靠资源优势消灭掉挑战者。这符合基本规律。《孙子兵法》早就讲清楚这个道理:“昔之善战者,先为不可胜,以待敌之可胜。不可胜在己,可胜在敌。故善战者,能为不可胜,不能使敌必可胜”。

挑战者能够形成颠覆的,通常有两个条件:

第一,挑战者抓住了行业变局的机会,或者技术进步,或者消费改变等;第二,领先者犯了错误,或者没意识到变化,或者没决心变革,眼睁睁地看着挑战者成长壮大,分庭抗礼,进而实现超越。

此类案例无不同时显示了这两个特征,近些年惠普颠覆戴尔(笔记本电脑)、苹果颠覆诺基亚(智能手机)、佳能颠覆柯达(数码相机)、加多宝颠覆黄振龙(凉茶饮料)。

通过分析颠覆与反颠覆的过程,我们能更清楚地了解竞争战略的制定原则。

第一,抓住行业变局的机会。

纵观历史,挑战者实现颠覆的,多是能够识别并抓住行业变局的时机,进行提前布局。其中,技术进步引领的行业变局的产生,容易被识别;而消费改变引领的变局,很难被发现。

在手机领域,早年领先的是摩托罗拉,彼时顾客把手机定义成移动电话,主要功能是通信;而诺基亚认识到,手机已经被娱乐化了,顾客希望手机不仅能够实现通信,还能实现音乐、拍照等时尚化的娱乐功能。这个诺基亚颠覆摩托罗拉的过程,手机研发和生产技术,几无改变,主要是因为诺基亚引领了行业需求变化。到了苹果时代,手机被定义为“移动终端”,是实现各种需求的智能化平台。这个变局被苹果抓住了,使其在手机领域后来居上,并引领潮流。

消费引领的行业变局,容易发生在市场重新细分、出现新需求或顾客换代,而且往往这些现象同时发生。

在这种机会下,挑战者提供创新性供应,推动了行业格局的改变。例如,早年百事可乐对可口可乐的颠覆,就是利用了新生代消费群体的成长,而这个群体的价值观和口味都发生了变化;近些年苹果对诺基亚的超越,也同时因为新一代的时尚消费者的成长,他们在追求新的生活方式和梦想,而苹果恰恰提供了这种解决方案;统一与康师傅的方便面之争也是如此,不仅仅是因为老坛酸菜面对红烧牛肉面的创新,同时这是红烧牛肉面的消费群体逐渐老化的过程,而新生代需要代表新价值观的新产品去满足。

认识到这个问题,对挑战者而言,要去寻找重新细分市场的规则和机会,而且不仅要对市场进行水平细分(按照消费特性),还要对市场进行垂直细分(按照顾客生命周期,这往往还伴随着顾客价值观的变化);而领先者若想维持市场地位,至少要做到快速跟进,甚至通过主动细分来阻止挑战者的进入。宝洁是反颠覆的典范。它采用的策略就是通过主动细分来实现市场的深度覆盖,不给挑战者预留空间。

当然,行业变局不容易被发现。从规律上讲,事物的变化有一个从量变到质变的过程,在量变过程中,变化是缓慢的,直到进入拐点,从量变达到质变,变化才是快速的。通常而言,在拐点之前,行业变局是隐性的,挑战者的颠覆机会更大;而在拐点之后,变局是显性的,领先者守成的机会更大。所以,挑战者要善于看趋势,把竞争策略放在行业变化趋势上,进而抓住时机,形成颠覆。2000-2005年,蒙牛正是看准常温奶对巴氏奶的替代趋势,一举实现对光明乳业的颠覆。如果不是趋势,只是偶然的个案,或者离拐点太远,挑战者不仅很难成功,甚至可能因为资源的过渡浪费而惨败。2007年,中旺集团投资五谷道场,试图在短期内以非油炸面替代油炸面,而把握趋势失准,导致企业破产,甚为遗憾。

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责编:赵龙
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