Z集团绩效驱动下的项目总控计划管理

来源:畅享网  作者:潘勇堂
2011/4/11 12:37:58
计划系统直接关联Z集团企业核心运营体系,并同时包含了部门日常工作,可谓涉及面广、重要程度高,因此,Z集团计划管理的好坏也直接反应了企业运营的好坏。而Z集团创新的通过以绩效驱动计划的管控思路,并借助信息化管理手段,最终实现了高效的计划管理。



本文关键字:

计划管理是企业管理职能中最基本的一项职能,是做好其它管理工作的基础。在房地产企业里,由于投资规模大、周期长、对各专业协同作业要求高等行业特点,更强调计划的重要性。然而,落地难却是房地产企业计划管理的最大问题,背后的原因无外乎只管计划制定,不管计划执行,没有相应的计划责任追究考核机制,计划与绩效脱节,管理不力等。为解决计划管理难落地问题,Z集团借助明源计划管理系统,通过将计划与绩效实行紧密绑定和联动,保障了计划执行的严肃性和达成率。

Z集团介绍

Z集团是跨行业、跨地区的外商投资集团公司,正式成立于1996年,已成长为立足深圳、在中国具有领先地位的大型商业及住宅综合性地产开发集团,连续六年被中国指数研究院评定为“中国房地产百强企业”。2005年,Z集团制定"3+2+X"全国战略发展规划,锁定珠三角、长三角、环渤海三大经济圈作为重点区域,优先进入一线城市,并辐射周边有潜力的二线城市,时机适当时,布局中部、西部的重点潜力城市。目前,Z集团成立了深圳、上海、广州、杭州、武汉、长沙、重庆、青岛、东莞等子公司,土地储备超过1200万平方米。

Z集团计划管控面临的问题

伴随集团业务模式从过去商业地产为主到以商业、住宅地产并举的转变,伴随集团跨区域多项目发展带来的集团与分公司管控边界、权责的变化,Z集团整个内部计划管理开始出现诸多问题,具体如下:

集团缺乏集中规范和制约

集团对各分公司计划缺乏集中规范和有效管理,比如缺乏项目总控计划标准模板,各分公司大多按各自理解执行计划,而不同分公司计划管理水平又参差不齐,导致集团很难管控。

计划管理粗放混乱

主要表现在计划编制与计划执行完全脱节,计划编制过于复杂,计划调整麻烦,计划考核缺乏量化数据和客观依据,最终出现计划编制难、调整难、考核难三大问题。

计划与绩效脱节

计划系统和绩效管理模块分属两个部门,没有有效结合,导致计划与绩效脱离,绩效管理与计划管理形成了“两个山头”。这也直接带来计划人员对计划系统的相关任务进行汇报反馈以及调整后,还需要在绩效模块进行反馈和评价。

解决思路与措施——构建绩效驱动的项目总控计划体系

为解决计划管理与绩效管理脱节问题,Z集团借助明源计划管理系统,实现了计划与绩效的紧密绑定和联动,保障计划执行的严肃性和达成率。整个思路分为四步:一是让计划本身规范、标准,并实现计划的易编易调,此为基础;二是根据项目总控计划和年度目标编制绩效,具体按照“项目总控计划—项目月度绩效—部门月度绩效—个人月度绩效”的联动思路对计划进行相应的绩效分解;三是明确计划的考核对象,将所有计划划分为差异化的A、B、C三类;四是多维度考核评价计划执行的好坏,最终得到各部门、各员工的绩效评分。

第一步,规范计划模板,确保计划易编易调——细分总控计划,做好标准模板,强化计划编制规范

为更好实现项目总控计划管理的标准和精细化,Z集团对整个项目总控计划进行了规范设置。具体而言,集团项目管理中心对计划编制做了规范和统一,并在不同产品维度(别墅、洋房、小高层等)设置了各自的项目里程碑节点和总控关注点工作项,在此基础上形成一套标准化的总控计划模板。在这个标准化模板上,各分公司只要调整一般工作项就可快速编制总控计划,而在计划执行上为更好调整,Z集团要求对项目的里程碑节点不设置前置上下游关系,对总控计划的工作项也不进行强关联。

第二步,绩效层层编制路线——立足项目总控计划,构建以绩效驱动的计划管理体系

项目总控计划编制的规范和标准,是Z集团后续绩效管理的前提和依据。Z集团基于绩效驱动的计划管理遵循了“项目总控计划—项目月度绩效—部门月度绩效—个人月度绩效—绩效评分”的分解思路。

项目月度绩效计划:由项目总经理在每月25日前根据项目总控计划、当前项目关键路线、公司年度经营目标、运营决策以及集团对项目营销目标和营销计划的建议,制定下月度的《项目月度绩效计划》,并对各职能部门提出配合需求。

部门月度绩效计划:每月28日前,Z集团各职能部门和项目部根据《部门年度目标责任书》、《项目月度绩效计划》编制《部门月度绩效计划》,并明确各项目工作任务责任人,进度与质量目标、工作评级人以及各项任务权重。

个人月度绩效计划:部门负责人在《部门月度绩效计划》发布后,与部门员工沟通后将部门工作任务分解到具体责任人,最终细化为个人月度绩效计划。

第三步,明确绩效考核对象及指标——计划工作项考核设置差异化权重和比例

计划考核对象

Z集团将计划考核的对象划分为三大类,即A类、B类和C类,前两类属于项目维度工作项,是对所有项目总控计划按工作项的重要性具体划分的,后一类属于职能专项工作项。

绩效指标的构成

Z集团绩效指标主要从财务类、客户类、营运类、学习与成长类四个维度进行构建,在每个维度的绩效指标构成中,选择相关的关键指标,分配权重,最终形成对某岗位的考核表格。

第四步,事后双维考核——从进度质量双维度评价计划的执行

Z集团对计划执行结果主要从进度和质量两大维度进行评价,在各维度的具体评价上又采取多管理层级评价机制,最终保证对工作项评价的全面性和科学性。

在“进度”评价维度,服务支持项目的进度分由营运专员和项目总经理联合评定;其他工作的进度分由工作成果的使用部门负责人和营运专员评定;成果会涉及下游部门的由上级领导和营运专员评定。

在“质量”评价维度,服务支持项目的工作质量分由项目总经理评定;其他工作质量分由工作成果的使用部门负责人打分;工程施工质量由集团工程部打分,评分标准以集团工程部相关制度为准;营销目标及营销计划质量分由集团营销部评定。

每个工作项打分=(进度分+质量分)/2,最终项目、部门、个人月度绩效评分按各个工作项打分与对应权重加权得出整体绩效考核总分(如下图)。

管理与信息化价值

计划系统直接关联Z集团企业核心运营体系,并同时包含了部门日常工作,可谓涉及面广、重要程度高,因此,Z集团计划管理的好坏也直接反应了企业运营的好坏。而Z集团创新的通过以绩效驱动计划的管控思路,并借助信息化管理手段,最终实现了高效的计划管理。

● 提高了项目整体计划执行的能力,保障了Z集团跨区域多项目发展时能按时、按质完成企业和项目各项计划工作项。

● 计划编制简单易行,任务分配简单,计划执行反馈与调整及时,解决了Z集团计划管理编制难、调整难、考核难的问题。

● 通过信息系统的工作流进行计划全过程管理,有效规范了各部门人员计划编制、计划提交,计划审批和执行评估减少了人为感情色彩影响,使考核更公正更客观。

● 通过绩效驱动的计划管理,最终构建了Z集团以结果为导向的绩效文化的形成。

 

责编:李代丽
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