面向流程的绩效考核与三大绩效考核模式的异同

来源:AMT  作者:AMT集团副总裁、流程管理领域知名专家 王玉荣
2012/5/10 13:57:43
在企业和市场发展的不同阶段,应分别采取不同的绩效管理策略和方法,即使在同一个组织内,也应根据实际情况,采取不同层级相适应的绩效管理体系。

你说:三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核如何配合使用?

我说:克服部门鸿沟,促成跨部门协作。

关于三大既有绩效考核模式——关键绩效指标、平衡计分卡(BSC)和经济增加值(EVA),这里简要介绍一下(见图1)。

1 三大既有绩效考核模式(KPI/BSC/EVA

在企业和市场发展的不同阶段,应分别采取不同的绩效管理策略和方法(见图2)。

KPI适用于操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期,单一、统一的业务结构。

BSC适用于战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期,一元向多元转变的阶段。

EVA适用于财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期,多元业务结构,着重成本管理。

即使在同一个组织内,也应根据实际情况,采取不同层级相适应的绩效管理体系(见图3)。

2  在企业和市场发展的不同阶段,应分别采取不同的绩效管理策略和方法

3  同一个组织的不同层级可以采取不同的绩效管理

关于三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核的关系,我们从两个方面来分析:

第一个方面,不必过分强调面向流程的绩效考核是多么标新立异、与传统不同,面向流程的绩效可以作为一个应用原则,渗透到三大既有绩效考核模式中,即形成面向流程的KPIBSCEVA。其实,从传统KPIBSC的发展,就引入流程的重要维度,不再是财务业绩指标的单一维度,否则怎么叫“平衡计分卡”呢?

第二个方面,三大既有绩效考核模式往往把指标放在具体岗位和个人上,面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队上,前者往往造成部门(岗位)之间的对立鸿沟,后者促进跨部门协作成为可能。

在科层制、垂直职能制的企业里,无人对流程负责,所有的目标分解、绩效考核、汇报、监控,都强调绩效,是基于目标的KPI管理体系,一律按部门来分割。落实到岗位个人,KPI对应业绩合同,以业绩合同为核心保障业绩的实现。结果很容易造成:

  • 基于目标的KPI不一定和流程相联系,对流程内部的过程控制点往往挖掘不深。
  • 一旦出现异常、目标没有完成,就只针对部门和个人进行异常分析、查找责任,把责任归咎于部门和个人。
  • 不同KPI的对立带来相应岗位负责人之间的对立,“屁股决定脑袋”,在流程协作上各扫门前雪,竭力强调部门指标或部门利益的重要性。
  • 在企业的实际操作过程中,把“岗位职责”、“岗位KPI”搞得越精细,部门鸿沟就越深。
  • 把组织结构调整、人事调整作为重要的优化和适应变革的手段。

因此,指标设计可以由委员会和一个核心小组负责,提倡群体决策而非个人决策,提倡群体建设性讨论而非个人拍板决定,提倡跨部门、跨岗位坐在联合办公室里一起办公、一起开会、一起协作,而不是隔着墙争辩,提倡部门经理去熟悉跨部门的业务、成为委员会和小组中的复合型人才、了解其他部门的业务从而理解支持,不提倡每个部门的经理只熟悉自己一亩三分地的业务而导致在心理上就屏蔽和不理解其他部门的声音。

这是一个深刻的转变。“按照部门管理、经理人成为专业人才”是很多企业人觉得天经地义的事情,垂直职能管理从1900年发展至今也已经用了近百年时间,逐步让经理人习惯于垂直职能管理。因此,要习惯于跨部门协同作战,把跨岗位协作办公视为常态,是一个深刻而艰巨的转变,我们不期望各个企业在一夜之间拆除所有部门的隔墙,但我们可以从某一个流程开始去探索和实践,把指标放在协同团队上,促进跨部门协作成为可能。这种协作团队有以下特征:

  • 强调流程结果,从端到端的流程的整体来考虑流程的效益和成本,以流程为核心保障业绩的实现。
  • 不仅关注结果指标,也提倡对流程内部的过程控制点进行深入挖掘和管控。
  • 一旦出现异常,流程的KPI目标值没有达成,应面向流程而非部门或个人开展异常分析,即对事不对人。
  • 把流程标准化、流程优化、流程创新作为重要的优化和适应变革的手段。
责编:流沙
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