德鲁克：经济下行时如何制定中小企业的成长战略

成长战略还需要集中。成长战略中最大的错误也是最常见的错误，就是试图在过多领域追求成长。成长战略应该专注于商机所确定的目标，也就是一个特定的企业最具优势、最有可能创造出超额利润的那些领域。为了确定最有可能发生的变化及其方向，首先应当考察一下市场、人口、经济、社会和技术。实际上，人们最好从这个问题入手：“已经发生了哪些可能带有长期影响的变化?”

当然，人口统计数字的变化始终是最可靠的指数，因为人口变化的周期众所周知，并且不可改变。举个例子来说，到2000年，美国的全部劳动人口，无论是否出生于美国，几乎所有人现在都活着。另外，知识、观念以及新科学或新思想的应用也有众所周知的、可预见的周期。

相对于预测变化的能力，能够意识到变化可以带来商机更为重要。企业家如果能够把社会、经济和技术的变化转化为商机，就会获得收益。制定成长战略的最后一步是认真考虑企业自身的独特优势是什么，消费者为什么买我们的产品，以及我们做什么业务最拿手，然后将这些因素与我们所预计的变化结合起来，以确定企业的首要商机是什么。对于一个企业来说，把商机定义为外部发生的事情这种做法实在是太平常了。商机实际上是由某个特定企业促成的——而这意味着要把企业的特定优势跟市场、人口、经济、社会、技术和价值观等方面的变化结合起来。

最后，成长战略必须能够区分健康的成长、肥胖和癌症。虽然这三者都是“成长”，但显而易见，它们并不都是人们希望得到的。在目前这样的通货膨胀时期，区分健康的成长与有害的成长(如果不是退化的)的能力尤其重要。因为通货膨胀会扭曲一切，最重要的是它扭曲了总量和增长统计数字的意义。在通货膨胀时期，很多成长纯属发胖，还有一些是癌症的前期表征。

换句话说，总量增加本身并不意味着成长。首先需要根据通货膨胀情况对总量进行调整，然后还要对其质量进行分析。单纯数量上的“增长”根本不是“成长”，那只是一种错觉。只有全部生产性资源——资本、主要物质资源、时间以及人力资源——结合起来创造出更高的总体生产率，大规模的总量才是健康的。如果成长带来了更高的总体生产率，换句话说，如果它是健康的成长，管理层就有责任支持它。

如果成长没有在总体上提高资源的生产率，但也没有降低生产率，那么这种成长就是肥胖，需要密切关注。对于那些不能提高生产率的总量增长，在短期内提供支持是有必要的。但如果两三年以后，仍然只是数量的增长而没有提高生产率的话，就应该将其视为肥胖。企业需要放弃这块赘肉，以免成为整个系统的负担。至于那些导致企业整体生产率下降的增长，除非是在最短的启动时期，否则都应该将其视为癌症的前期表征，立即进行手术切除。

20世纪60年代末期，投机经营达到了白热化程度，所有的企业都被期待着能够永远成长下去。这一想法非常荒谬，没有什么能永远成长。到了70年代早期，零增长又成了时髦。当然，由于持续长达15年的世界性通货膨胀的影响，发生世界性经济萧条是非常有可能的。

实际上，在20世纪70年代那些呈零增长趋势的年份，增长恰恰是非常真实而快速的。但是那些年的增长大部分都发生在新领域中，包括技术和产品的新领域，以及地理区域上的新领域。总体而言，它并不是自1948年(也就是马歇尔计划带来的持续时间最长、规模最大的经济增长时期)以来长达25年经济增长的延续。

换句话说，不对成长进行规划，这是不理智的。但是，延续“后二战”时期的成长规划——就像我们很多企业所做的那样，似乎更不理性。今天，每个企业都需要制定自己的成长目标和成长战略，以及区分健康的成长与肥胖或癌症的方法。

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友