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集团管控:从理论创新到实务操作

来源:畅享博客  作者:郑波
2011/3/21 22:30:23
畅享网:集团管控既要从考虑管控的必要性,即总部需要管控哪些,管到什么程度,更要考虑管控的可行性。

一、集团管控的理论创新

集团管控从上世纪九十年代古尔德根据集分权程度不同,首提财务型管控、战略型管控、操作型管控三种管控模式以来,因其清晰表达、简洁易记而广受欢迎,事实上也给入门者提供了很好的启蒙,但是,这三者仅仅是方向、导向,接下去如何深化、细化,却语焉不详,殊为遗憾,可以说,它有了一个很好的开始,却没有一个很好的ENDING(没有告诉大家实实在在地解决管控问题的细化方案)。

我们以此为开端,基于每个管控条线,从治理、控制和宏观管理出发,把管控模式转向为管控体系,使管控体系更加立体化、丰富化,企业也能从每个条线单独设计子管控体系,选择更深入的管控方案。

二、集团管控理论创新为何这么难

第一,治理倒是很容易理解,控制和宏观管理不容易区分,受众不容易理解,影响了理论的流传,说明我们的创新之路远远没有结束,完善之旅艰辛而又漫长。

第二,集团管控既要从考虑管控的必要性,即总部需要管控哪些,管到什么程度,更要考虑管控的可行性,倒不是说子公司独立法人地位就不能管控,而是,不同性质的子公司管控的可达性是千差万别的,比如全资子公司、绝对控股子公司(又可细分为2/3以上及以下两种情况)、相对控股子公司、参股公司(又可细分为有经营权及无经营权两种情况),对它们的管控可实现性是完全不一样的,既使有管控之心,也难行管控之实,总之,管控既要考虑必要性,也要考虑可行性。

第三,相类似的,管控因子公司的千差万别,管控体系设计也就个性化差异要求甚高,正如56个民族的中华民族,管控总比单一的大和民族要困难得多,子公司差异越大,也就需要越复杂的管控体系设计,但如何平衡很需要艺术性,因为,同一管控体系没有考虑个体差异性,每个子公司各设计一套也不太符合实际,这对总部的能力建设要求过高。

三、我们该如何进行集团管控理论创新

首先,我们要博采众长,尽管我们走在集团管控理论创新和实务操作咨询的前言地位,但是,向同行学习,向客户学习永远是我们前进的驱动力之一,同行在进步,客户在成长,我们无需独自跋涉,孤独创新,总结、提炼别人的好思想、好做法,也是我们创新的重要阶梯,我们要站在同行和客户的肩膀上,争取做那个可以看得更高更远的巨人,而并不是把自己培养成比姚明更高的个体小巨人。反过来说,促进行业的进步和客户的成长也是我们的责任。

其次,我们要微幅创新,谁都梦想来一次天翻地覆的变革和创新,从而创立属于自己的卓尔不群的理论体系,但是,一次次的创新之路(经验教训)告诉我们,领先半步永远是正确的,因为我们有责任促使别人明白和理解我们的创新,否则,技术质量导向的创新,而不注重受众的认知和理解,是难以更加有影响力的。

最后,我们要勇于否定自我,敝帚自珍,我们爱护我们的创新成果,也希望别人重视,但是,当我们自己内部对理论创新有分歧、有争议时,就放下身段,修正我们的理论创新体系吧,好在,我们永远是一个开放的集团管控体系,创新永远是我们不变的追求,我们的改变不是后退和缩回,而是为了达到更完美的理论境界,实现更有价值的实际操作应用。

责编:流沙
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发表评论

         看不清,换一个

(已有2条评论)
2F2011/3/26 22:51:05brage 说:

每个一个关键的创新往往都是把握了行业发展的大方向

10我顶
1F2011/3/23 13:50:15tjmkdy 说:

mark

13我顶

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宋新宇

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