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子集团的再造

来源:畅享博客  作者:白万纲
2011/3/15 9:39:28
畅享网:务必要保证,集团意志首先得到实现,同时还要想方设法,使得子集团自身的板块价值最大化。



重建的方法论

重建过程就像打造一个生态系统一样,必须建立一种生态构筑的这么一个思维,而今天的重建,如果不是用这种价值链再造,产业链再造,乃至于生态链再造的手法,纯粹在内部排队队,分果果,纯粹在内部产品切割、客户切割,已经没有什么大的意义了。所以再重组,第一个铁条就是利用生态构筑的手法,构筑生态链,用生态链去发起新的竞争,牺牲地盘意识,首先要理解我是整个生态链的链主,我的公司,我的孙公司能做的,就让他来做,如果社会上来做,虽然不如我的孙公司,但是有助于营造整个生态链的,我仍然会交给社会上来做,除非我觉得我对孙公司的这种配置,扶持,长期是有价值的,而且这个价值从外部获得不了,才会考虑对孙公司的照顾和优先使用。

重建子集团的第二大方法论,除了生态构筑以外,重建子集团,就是有意识地要构筑和原先的化学反应,和原先的打群架效应不同的,子集团板块的符合行业关键成功要素的竞争力,而且还要在部分板块上形成独特的能力,这就是孙子所云的以正和,以奇胜。在行业关键成功要素上不弱给别人,但是在某些重要的关键上,又兵出奇招,如果能够做到这点,恭喜,子集团的重组,就有非常大的希望。

子集团重组,必须要做到---要么提出一个伟大的商业构想,彻底改变所在的生态链和产业的运作;要么要发现传统的产业在运作过程当中,一个巨大的缺陷,人为的对这个巨大缺陷发起攻击,冲击这个缺陷,从而实现自我价值。

阿里巴巴就是用支付宝解决了很多中国人不讲诚信的问题。

宜家就是解决了家居行业产品不宜携带,物流不宜完成,搬家的时候心爱的家具又得丢掉这么一个很可怕的问题,同时宜家更是解决了家具厂商自成一派风格,我去买家具,必须认同他的家具,而不是有人专门研究未来生活形态,研究生活趋势,把人人脑中有,人人眼中无的这么一些产品,未来生活形态设计出来,引导出来,就像做流行服装一样做家具,像打造流行一样打造家居趋势的这么一种氛围,这么一种运营风格,行业里面是没有的,是匮乏的,而宜家就是瞄准了这个行业缺陷。所以重组,你必须要有这么一些思维。

提高业绩,冲破瓶颈

在这个基础之上,还得要问,重组是否能够梦幻般地提高孙公司的业绩,如果不能够梦幻般地提高孙公司业绩,这个重组真的有价值吗?不管你是把所有的孙公司打碎,重新按某种合理的价值链来重塑,重新组合,还是把每一个价值段,到底是内部运营,还是对外合作,做一个理性的评估以后,设计一个八国联军混血军团,这都是你的事,从根本上说,实体经营也好,虚拟经营也好,只要求你第一能获得利润,第二要有控制力,哪怕完全是轻资产,只要有完全的控制力,这次重组就非常成功,否则就只是短时间的钱,朝生暮死的钱。

重组同时还要完成一个任务,通过重组,是不是使得我占据了一个优越的战略位置,使得我易守难攻。就像当年孙正义挑选未来产业的时候,他设了十几个标准,这些标准当时看起来很好笑,通过这些标准的筛选,使得软银发现一个非常大的战略空白,任何时候这种因天才般的构想,而发现的战略空白,是大量普遍存在的,也许是超天才级,也许是一般天才级,也许是小天才级,也许就是普通人灵光乍现级的发现,它是有层次的,不是绝对天才级的设想,是个相对的说法。所以他必须能够发现这一类的东西,只有有了这一类东西的发现,有了这种内涵,你这次重组才能找到这样一个优势的战略位置。

我们要思考这次重组是否有利我们打造和占据一个块状市场,你能不能发现大规模出现的块状市场,至少你能不能通过一种特殊的运营方式,使得碎片状商机的需求得到聚合,能够把若干没法工业化开采的这种散布的生意需求,通过一种特殊形态聚合在一起,通过组织创新,运营模式创新,发现这么一些功能,发现这么一些空间,这就是我们对再重组的要求。

再重组,的确我们要求你起点非常高(当然不要把再,总是理解为第二次,这里的再,是一而再的再),换言之,恐怕每三五年左右,子集团就得思考一次再重组,不断地再重组再重组,才能够走向未来,这也充分地说明了系统构建里面的某些很有趣的原理,通过人为积极地设计一些晶核,引导结晶,通过人为的设计一些源头规则,引导一些规律和生态的形成,通过人为的缔造环境,影响生态生长的方向等手法,把一个系统构筑出来.

这会是一个高度开放,高度生长的系统,但是这个系统无论如何接近于欣欣向荣的自然界,它毕竟要用于商业目的,我们仍然会赋于它很多刚性化运营功能,凡是吻合制造商业成效的那样一些生物学特征,我们会保留,否则会砍掉,在不断加工之下,这个系统运营会慢慢钢化,不再具有当初的开放性.

所以每再过三五年以后,这个系统生命力、先进性、进化能力就弱化了,他已经变成一个半有机,半机械的系统了,所以我们不断要再造,所以再重组是这么一种方法。

重新理解集团运作

有了再重组以后,还得配置到一个原点上,子集团的建设,其起始点,是重新理解集团公司运作,集团公司到底在怎么运作,集团公司运作最大的特点是什么,因此次集团公司的再造优化,给子集团带来怎么样的冲击,怎么去消化和解读这次冲击,这是一个非常大的前提。所以在这里,大家可以来理解集团管控,为什么是一个悍然的革命,对外非常大的震动性,对内也有非常大的震动性,所以子集团的优化和再造,往往是基于对集团公司运作模式、原理的重新认识,往往是思想革命的一个产物。所以如果真正要优化子集团,不要蛮干,不要莽干,把思想层面的、趋势层面的,把未来可能呈现的这样一些图像勾勒、绘画给子集团了以后,恐怕对子集团的触动更大,子集团的取向会更高,影响子集团的思考,影响子集团对自身的定位和认知。

子集团再造的三个核心。

第一就是子集团本身的再造,子集团对自身角色,运作方式,新的任务所对应的组织架构,运作方式,会议,报告体系等等体系如何做更改,因为今日之我,已非昨日之我。

要重建子集团,必须是坚决地、果断地再造自己,不但给自己美容,甚至更改自己的DNA。

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责编:流沙
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宋新宇

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