战略的时间观

来源:价值中国  
2012/9/19 15:26:02
在关于战略的思考中,企业习惯于强调影响变量,而常常忽视时间维度,即:你想用多长时间来达到某种状态。时间维度的差异,导致了企业做事情的方式的差异,结果就自然不同了。

本文关键字: 时间观 企业战略

常常被问到一个问题:不同的企业,处在同样的起点上,能力与资源状态相差无几,对环境、格局、竞争、顾客等变量的认识也是一致的,为什么若干年之后,发展却有优劣之分?答曰:时间观的不同,决定了战略的高下,所谓“有远见者赢未来”。在关于战略的思考中,企业习惯于强调影响变量,而常常忽视时间维度,即:你想用多长时间来达到某种状态。时间维度的差异,导致了企业做事情的方式的差异,结果就自然不同了。当年,大学士朱升建议朱元璋“高筑墙、广积粮、缓称王”,使其与张士诚、陈友谅等人走了不同的道路,才超越同辈而建立数百年明朝基业。这是战略的时间观的不同,带来的结果的差异。

在计算机辅助设计(CAD)软件领域,Autodesk和Bentley是全球前两名的公司,都起源于美国,起步时也相差不大,但现在前者是后者的5倍以上。差距的不断拉大,起源于二者在战略思考中的时间观的差异。从他们进入中国市场的战略差异,我们能看到不同的战略时间观的影响。当年,Bentley公司比Autodesk公司更早半年进入中国,但他们一上来就立足于短期内获得业绩的提升,把精力放在向各类设计院的工程师推荐软件上,派出营销人员利用各种机会与直接顾客接触,举办各种推广、促销、折扣、赠送、辅导等活动,投入很大,成效甚微。而Autodesk公司却选择了另一条道路,立足于在长期培育顾客的使用习惯,没有面对直接顾客做任何工作,而是走到大学去培育潜在顾客。Autodesk公司跟中国各个大学建立联系,免费赠送软件和培训教师,帮助学校建立针对大学二、三年级学生的计算机辅助制图课程,让学生在学校学会并习惯了他们的软件。两三年之后,这些学生走到了工作岗位,自然而然地使用Autodesk公司的软件,以至于Autodesk公司在中国的市场占有率是Bentley的10倍以上,占有绝对优势。

战略说到底是企业为未来要达到的状态而在现时采取的行为。所以,企业必须把长期的思考放在第一位:我在未来要成为什么样的企业,为此现在要做哪些与竞争对手不同的事情,或者以不同的方式做相同的事情。但在现实中,企业往往被眼前的麻烦和问题所困扰,或者满足于当下的经营业绩,而忽视长期的战略安排,结果若干年之后,陷入被动或者局势被逆转。饲料行业的正虹科技就是个鲜明的例子。

1986年,吴明夏先生因其发明创造而开创了国内猪饲料行业,创办正虹科技,历经近10年,在1995年把正虹科技带到国内饲料行业第五的位置,前四是资源更多的国有农场企业。到2005年,正虹仍然是国内行业第五,而且是1995年行业前五的唯一幸存者,其他4家企业已经不存在。但新生代的前4名——四川新希望、山东六和、四川通威、广东恒兴——却异军突起,并且市场地位、品牌影响力、经营规模、企业能力等远超正虹。吴明夏先生曾经感言,“正虹丢掉成长的先机,就是因为战略上缺少远见”。在1995-2005年的10年间,每一年,正虹都获得很好的成长,他们也满足于此,每一年也只考虑第二年要做到什么、要干什么以及怎么干,而始终没有思考“十年后这个行业会是什么样子?到那时候正虹应该做到什么样子?为了达到这种状态,我现在以及接下来的时间,应该做些什么?”而竞争对手却在进行更长期的战略思考,并通过一系列的长期安排实现超越。

企业通常会惊讶突然冒出来的领先者,其实他们已经做了相当长时间的努力。在汽车领域,1990年,丰田汽车的CEO张富士夫就在董事会提出一个问题,“21世纪,世界会变成什么样子,人们需要什么样的车,而丰田该做什么”,然后历经近3年的讨论,他们定下混合动力车和电动汽车的战略,并在10年后,成为汽车行业的全球第一,并在强劲增长的非燃油动力汽车领域遥遥领先。

当下的中国,正处在社会和经济的转型期,相应地,很多企业面临着转型,如何思考“转型战略”也就成了企业的首要命题。其实,转型思考过程中最重要的,不是应该做什么,而是到底要用多长时间来完成这种转型。太多现实中的鲜活案例来警示我们,如果忽视战略思考中的时间维度,太过于计较当下而非做深谋远虑,企业往往活在未来与现实的纠结中,走不到未来。

从1999年开始,维维豆奶就意识到豆奶行业成长受限,未来牛奶市场将获得强力发展,而不断挤压豆奶市场空间,这就像数码相机对胶片相机的取代、电动剃须刀对手动剃须刀的取代一样。然后,他们就做出进军牛奶市场的安排。彼时,牛奶市场的领袖光明乳业不过20个亿的规模,而蒙牛才刚刚创业。然后,维维豆奶并没有认真思考牛奶行业的未来发展,也没有做出进入新领域的长期安排,考虑较多的是“短期的投入与短期的收获”,结果10年之后,维维还局限在豆奶领域,在牛奶行业毫无建树,停留在十几个亿的规模,几无成长;而蒙牛则成为牛奶行业的新领军者,超越百亿,并不断地修正问题,继续成长。而这种差异的起点是,从1999年开始,蒙牛就在思考“五年之后乳业会是什么样子,蒙牛要成为什么样的企业,为此要从现在开始做什么”,并经历近2年的思考,完成了五年战略规划,并稳步推进,才有了五年之后的高下之分。

重视战略思考中的时间维度,是当下中国企业需要重视的问题。

责编:孙雨露
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