精益制造不仅仅要ERP 相得益彰约束理论TOC

鼓-缓冲器-绳子（DBR）法

TOC使用鼓-缓冲器-绳子（DBR）流程来管理资源以最大化有效产出。简言之，有效产出变成生产绩效的关键指标。最大化有效产出的障碍通常是某个能力约束资源（CCR）或者瓶颈，所以需要重点关注最大化瓶颈的使用。

鼓－缓冲器－绳子（drum-buffer-rope）是DBR概念的概述。“鼓”（drum）指的是系统约束设定的生产速率。“缓冲器 ”（buffers）提供了面对不确定性的保护（例如，机械故障、物料短缺、劳工问题等等）以便最大化系统的有效产出。“绳”（rope）是一个沟通过程，该过程是从约束处到检查限制物料投放到系统中以支持约束的选通操作（即某种拉式系统，这是另外一个和精益相似的地方）。

在TOC中，约束被视为“鼓”；非约束资源，用高德拉特博士（Dr Eliyahu Goldratt）的话说，就像军队中的士兵一样，按照鼓点的节拍统一步调协调前进－就是说，工厂内的所有资源都要按照约束所设定的鼓点来协调工作。在这一点上，系统的约束既可以是内部的也可以是外部的。事实上，据Infor透露，该公司实施精益和TOC方法的大部分客户发现一旦工作流纠正后，市场就成为约束。其他限制有效产出的约束包括资源、物料以及最难以被察觉的管理。

于是，DBR开始于识别关键瓶颈，这是战略性的“鼓”或者同步控制点。工厂的“鼓”进度表规定了整个系统的步调，该进度表必须能调和客户需求与系统约束。其他资源取决于订单组合可能是短期的临时瓶颈。市场拉动为“鼓”制定计划，物料按“鼓”运行的速率投放到车间。这个速率就是“绳”，包括保障非约束资源使用（不过度运作或者配置不当）的最小指令组合。物料按照支持全面系统有效产出计划的方式投放到系统流向缓冲器。事实上，要在需求前设定缓冲时间，在这个缓冲时间之前进行物料投放，以便在“鼓”的源头有些物理库存（但不要太多）来防范不确定性以确保“鼓”的运作。在TOC中，缓冲器既可以是时间也可以是物料，来支持有效产出或按期交货。这些缓冲器可以设置在约束处、会集点（与约束部分）、发散点及运送点。

扩展企业资源计划系统在TOC中的作用

在需要计算复杂TOC算法的时候，企业系统就派上用场了，例如确定每个订单的计划开始时间和结束时间，精确到分钟，或者决定整个工厂的生产速率。如 Infor公司的Easy Lean/DBR系统能管理内部约束、时间缓冲及补货或看板缓冲。用户可以根据计划的开始时间实施瓶颈处的操作。另外，每个操作的优先度和剩余缓冲水平都是可见的－缓冲的最早开始时间（EST）显示了该计划的现实性，而剩余缓冲根据其在瓶颈处的计划时间控制实施优先度。如同看板，粗略而简便的方法是先从较大的缓冲量开始不断减少，直至得到平顺的连续流，因为缓冲量越小，前置期越短，生产流越快。

至于非瓶颈资源的实施，可以用红、黄、绿三色缓冲标记来显示系统中的剩余缓冲。红色标记显示应该关注的高优先级任务，而黄色表示不那么关键的任务，绿色是给那些还在缓冲器内“状态良好”的任务。操作员使用这些标记按照优先级实施任务，而非按照一个规定的订单序列和特定时间如物料需求计划（MRP）或高级计划与排程（APS）系统中规定的那样。这给予操作员更多的灵活性和能力做出关于下一个实施任务的决定。这提高了操作员的动机水平，这点和精益哲学中的雇员授权理念是一致的。

TOC系统的另一项独特之处在于，由于仅需在关键瓶颈之前保持库存，使用TOC系统的公司很自然将拥有比那些使用MRP或JIT系统的公司低得多的库存水平。通常在制品（WIP）库存会低于看板系统中的在制品库存，因为缓冲集合提供了相同的总体保护，同时降低了必须的保护量。较短的周期时间也有类似的效果。

TOC是从1990年代末APS技术全盛时期发展而来的，当时人们寄希望于基于APS的应用软件能完全优化企业的或者供应链的工厂资源。在1990年代，人们普遍相信某些供应链计划（SCP）软件供应商能解决供应链问题。这种思维导致了糟糕的业务流程。例如，概率、统计变量及试图对所有东西在系统中建模而产生的噪音，这些都会产生瓶颈或者自身就成为瓶颈。此外，调度一个约束肯定要比同时调度全部约束容易得多，如试图对所有东西建模的复杂APS模型很难建立，也几乎无法理解与维护。

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