学习印度项目质量管理经验

以上是A公司在项目管理中所涉及到的一些主要环节，很值得国内的软件企业在制定项目管理规划时借鉴。除此之外，我国的软件企业在产品开发管理的过程中，还易出现以下几个方面的问题：

1)需求说明差─需求不清楚、不完整、太概括、或者不可测试，都会造成问题。

2)不切实际的时间表─如果在很短的时间里要求做许多事，出现错误是不可避免的。

3)测试不充分─只能根据客户意见或系统崩溃来判断系统的质量。

4)不断增加功能─在开发正在进行过程中要求增加许多新的功能。这是常见的问题。

5)交流问题─如果开发人员对客户的要求不了解，或者客户由不恰当的期望，必然会导致错误。

这些问题的出现，将会对软件质量的保证产生不良影响，针对上述问题并结合A公司在项目管理方面的经验，笔者提出一些相应的解决方法，以供参考：

1)可靠的需求─应当有一个经各方一致同意的、清楚的、完整的、详细的、整体的、可实现的、可测试的需求。为帮助确定需求，可使用模型 (prototypes)。

2)合理的时间表――为计划、设计、测试、改错、再测试、变更、以及编制文档留出足够的时间。不应使用突击的办法来完成项目。

3)适当测试─尽早开始测试;每次改错或变更后，都应重新测试。项目计划中要为测试和改错留出足够时间。

4)尽可能坚持最初的需求─一旦开发工作开始，要准备防止修改需求和新增功能，要说明这样做的后果。如果必须进行变更，必须在时间表上有相应的反映。如果可能，在设计阶段使用快速的模型，以便使客户了解将会得到的东西。这将会使他们对他们的需求有较高的信心，减少以后的变更。

5)沟通――在适当时机进行预排和检查;充分利用团组通信工具―电子邮件、群件(groupware)、网络故障跟踪工具、变更管理工具、以及因特网的功能。要确保文件是可用的和最新的。优选电子版文档，避免纸介质文档：进行远距离联合作业及协作;尽早使用模型，使客户的预想表达清楚。

4.PC（项目经理）

项目经理是项目成败的关键人物，其对项目的成败负主要责任。因此在这里将项目经理的有关内容单独提出，以A公司为例详细说明PC在整个产品研发过程中所扮演的角色，希望能对国内软件企业的项目经理有所启示。

(1)在A公司，按流程在一个项目正式开展之前，项目经理需要完成：

* 项目计划(Project Plan)：在此描述整个项目所应完成的交付物、项目时间表、培训需求、资源需求、质量保证计划以及过程和交付物的定量质量目标等。

* 项目配置管理计划(Project Configuration Plan)：在此指定配置管理员，描述项目配置项列表、配置管理库、版本管理计划等等。

*项目过程手册(Process Handbook)：在此描述本项目所采取的裁剪后的生命周期模型和流程。

(2)在项目开发过程中，项目经理需非常了解项目进度，进行工作任务细化、具体计划和安排项目成员工作任务等工作。对突发事件项目经理需能及时合理地进行协调。

(3)总的说来，PC安排工作有这么几个特点：

a.PC对软件开发具有丰富的经验，了解软件开发的普遍流程，了解各个阶段所需完成的工作，这是安排好项目组成员工作的前提，在A公司对PC的整体素质要求非常高。

b.在项目正式开展前，PC准备项目计划文档，在项目计划中包含了项目进度时间表，但此时间表比较粗，只能给出各个阶段和各个子阶段的起始结束日期。对各个阶段和各个子阶段的详细工作安排和各项工作责任人只能在项目开展工程中根据项目实际情况进行安排，一般是在每周项目组例会上进行本周详细工作安排。

c.PC对工作安排往往精确到天，有时甚至精确到小时，要做到这一点，需要：

* PC对本项目进展非常了解。了解渠道通常是每周组员的状态报告和直接与组员接触了解，这也需项目组成员能如实汇报工作。

* 对现阶段或本周所需完成的工作非常了解。知道现在该做什么，并且能把各项工作进行合理细致地划分，因为各个分解的工作比较细致，因此能相对精确地评估出这些工作完成所需的时间。

* PC对项目组员的能力比较了解，安排工作时能做到有的放矢。当安排的员工对工作不熟悉时，会指定相应的组员进行协助。

* PC对组员的工作安排都比较细致饱满。一般不会出现有些员工有事干，有些员工没事干的情况，当出现这种情况或员工提前完成工作时，PC就会进行相应的协调。

d.PC在项目组例会上的工作安排一般只限于本周或甚至是过后的二、三天，一般不会太长，对长时间工作的安排容易失去精确并且不易控制。相对而言，短时间的工作安排就比较精确而且容易控制，并且能不断根据完成的工作进行调整。当然，这就要求PC能根据项目计划中的项目时间表进行整体进度的把握。

e.项目组例会一般一周一次(时间不能太长)，但必要时(如组员工作已完成或其他事情)，也可在中途召开项目会议进行工作安排，一般时间都比较短(十几分钟左右，一般不超过半小时，以免浪费时间)，总之，当PC觉得需要时，就会召开项目会议。

f.当项目组出现意外事件或影响项目团结的事件时，PC能及时合理协调，解决项目组内的不和谐气氛。

g.PC善于鼓励手下，发挥员工的潜能，PC往往会赞扬很好地完成了工作的组员。

从上面可以看出，对PC的能力(包括技术和管理能力)要求是非常高的，我国的软件企业往往只重视PC的技术能力，但事实上，一个只精通技术的人往往不能成为一个合格的领导者， 笔者认为对PC而言，首先要求他能够比他的下属看得更远一步，顺利时不盲目乐观，遇到挫折时不茫然失措，使整个团队始终保持高昂的士气。

以上结合印度软件项目管理的经验总结了一些我国软件质量保障应注意的问题。曾有人提出：这样一味地学习模仿，民族软件工业没有多大希望。但笔者认为，在这个问题上不妨采取“拿来主义”的办法，对于好的，事实证明是成功的经验，首先是“占有”，然后才是“挑选”和“创新”。如果能把印度的管理经验真正领会并付诸实践，相信对我们的民族软件工业一定会起到积极的推动作用。

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