基于项目管理的企业培训管理优化

来源:互联网   
2012/12/26 15:31:33
近年来,随着国内经济的飞速发展,中国进入了产业升级和经济转型的关键阶段,各经济体正努力向高技术含量和高附加值产业转型。在新一轮产业转型升级中,人才成为企业能否成功转型升级的关键

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近年来,随着国内经济的飞速发展,中国进入了产业升级和经济转型的关键阶段,各经济体正努力向高技术含量和高附加值产业转型。在新一轮产业转型升级中,人才成为企业能否成功转型升级的关键。随着各企业对员工能力提升的日益关注,企业对人才培训的投入也持续加大,培训经费逐年递增,然而,由于部分企业对培训缺乏科学的管理,没有系统的规划和全面的支撑,导致培训效果不理想,从而影响了企业的发展和竞争力的提升。

培训管理是通过对培训工作的计划、组织、实施和管控,确保培训成效达成的一系列活动。培训管理是一项复杂、涉及面广、有时间限制和成本限制、对质量要求极高的系统管理工作,其具有一般概念上的项目的特性: (1)具有明确的目标性;(2)具有一定的独特性,每个培训项目参与的人员、采用的方式和方法都会不同,体现了明显的唯一性和独特性特点;(3)具有一次性特点,培训项目与一般项目一样,具有生命周期和一次性的特点;(4)具有多目标属性,在企业培训中,每个项目都要达成约束性目标(经费、时间)和质量目标。因此,引入项目管理的理念和方法,对企业培训体系进行优化设计,有利于加强企业培训管理的有序性和规范性。

1 当前企业培训存在的问题

1.1 缺乏系统管理,培训质量不稳定

对某企业2009—2011年培训课程的满意度数据进行分析发现,课程满意度提升不明显,且出现不稳定的状况。表1是其三年来开设培训课程满意度的统计数据。

表1 某企业2009—2011年培训课程满意度统计表

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以上数据表明,该企业三年来培训质量不稳定。每年都有大于20%的培训未能达到公司对培训质量的要求,2009年、2010年两年还出现2%的严重培训质量问题。对多个企业培训组织情况分析表明,导致培训质量不稳定的原因主要有以下几个方面:

(1)缺乏科学的培训需求分析。

目前,众多企业每年的培训计划制定都是采用自下而上的方式,即由职能或业务部门提出需求,由人力资源部汇总并据此制定下年度的培训计划,然而,一方面,职能和业务部门负责提出培训需求的人员通常是业务人员或基层管理人员,既缺乏对企业整体战略和策略的深入理解,也缺乏培训需求分析的意识和能力;另一方面,培训主要由人力资源部实施,人力资源部在培训课程开发或者采购过程中,由于沟通等各种原因常出现未能正确理解业务部门的真实情况和实质需求,开发或者采购的课程缺乏针对性,由此导致培训质量不稳定的现状。

(2)硬件资源较好,软件资源不足。

目前一些大型企业对培训工作比较重视,因此硬件的投入比较充分,然而作为培训的核心资源——内部培训师的培育则投入不足。一方面,由于对内部培训师缺乏激励机制,没有相关制度约束和支持,内部培训师工作与员工职业发展未能挂钩,影响了企业培训师队伍的建设;另一方面,由于企业内部培训师都是各岗位的骨干人员,本身肩负着较繁重的本职工作,而相关的管理人员对抽调这些骨干实施培训工作的认知有偏差,对其内训工作采取不支持也不反对的态度,在这种状态下,既没有人力资源部的有力支撑和激励,也没有本职部门领导的支持和认可,这些具有丰富实践经验、能理论联系实际的骨干人员工难以成长为优秀的内部培训师。

(3)培训与绩效考核、职业生涯规划没挂钩,受训人员学习积极性不高。

目前,一方面,培训虽已成为企业常规工作,不少企业也建立了职工的培训档案,但由于培训内容仍缺乏针对性,且未能按照岗位体系进行岗位课程体系开发,培训与岗位资格认证较难结合,因而也就无法与员工的职业生涯匹配;另一方面,培训机会不均等,资源投入不平衡,培训与绩效考核也难以结合,既没有短期利益的激励、也缺乏长期发展的促进,再加上大量的培训利用员工业余时间进行,导致员工参训积极性不高,培训时投入度低等情况。

1.2 缺乏有效管控

不少企业都很重视员工培训,然而在培训的组织工作方面却缺乏标准操作流程和有效管控,使培训组织和实施受到干扰,尤其是当业务发展受阻时,由于竞争激烈、市场瞬息万变,各职能部门都需要面对业务发展和技术支撑的巨大压力,再加上部分职能部门的领导对培训认识存在偏差,认为培训占用工作时间、影响工作效率,因而对培训工作造成干扰,影响了培训的组织和成效,主要表现在以下几点:

(1)盲目选派受训人员,产生一批“培训专业户”。当业务压力大时,一些领导不愿意让身负重任的员工离开工作岗位,于是在选派培训人员时,总是选择任务较轻、能力较弱、离岗培训对业务工作影响较少的员工参加培训,从而在企业内产生了一批“培训专业户”。然而,这些“培训专业户”通常在能力方面都比较弱,培训后只有极少数人能承担转训工作或者进行实践应用,而真正需要培训的业务技术骨干却没有得到提升。据调查发现,某些培训项目的培训对象有70%在培训后没有在相关岗位工作,而在相关岗位工作的人员得到系统培训不到10%。

(2)随意改变培训内容和时间。由于企业的竞争日益激烈,各职能部门需要面对巨大的工作压力,因此职能部门的领导都希望培训不要占用工作时间和影响业务发展,于是,当业务指标冲刺时,培训常成为牺牲品,被要求搁置或压缩培训时间,导致一方面培训内容或训练项目压缩或删减,严重影响了培训目标的达成;另一方面,员工在承受了极大的工作压力后还被占用休息时间强制学习,其学习积极性和主动性大大降低,严重影响了培训成效。

(3)培训对象和人数安排随意性大。相对于一些对培训不重视的职能部门领导,对培训过度重视的领导也可能给培训的组织工作带来干扰。一些职能部门的领导希望员工都能接受尽可能多的培训,于是,无论是什么培训、无论培训的针对性要求是什么,都要求所有员工参加,从而导致了培训班人数大幅膨胀,由标准的40人一个班变为80人甚至100多人一个班,培训对象由原来要求集中、业务水平接近变为庞杂而业务能力差异极大。这些都严重地影响了培训课程的组织和实施,从而影响了培训工作的成效。

1.3 评估体系不科学

目前,企业对培训效果的评估一般都采用一级评估和二级评估相结合的方式进行,然而,培训的成效仍受到管理层的质疑,主要问题如下:

(1)缺乏行为层的评估,无法确定真正的学习成效。当前大部分的企业对受训人员的考核仅停留于学习层或反应层的评估,然而很多直线经理反映,大部分员工受训后未能将所学知识应用于工作中,或者应用程度很小,因此,不少直线管理人员认为需要增加行为层评估。

(2)对培训师的评价缺乏客观、科学的评价标准,影响了企业培训质量的提升。对培训效果的评估离不开对培训师的评估。众多企业严格执行反应层评估制度,即由受训学员对师资和培训效果进行评估,然而,学员受其知识水平和个人喜好、培训动机等的影响,对培训效果和培训师的评价难以做到科学和客观。以某公司2011年实施的一个培训课程为例,该课程由两位老师实施。第一位老师擅长课程组织,课程中设计了大量游戏、故事等活动的环节,课程内容较少,对学员的演练也点评不到位,未能达到有效指导的作用,相关管理人员听课后坚决要求立即撤换老师;第二位老师则课程内容充实,练习点评到位,但没有游戏等环节,听课后管理人员较为满意。然而,对比两个课程的学员评分,第一位老师的评分达到95分,较第二位老师要高出近5分。由此可见,培训的评价存在着一定的随意性和主观性的特点,不能伞面、科学地评价课程效果和培训师,必将影响企业培训质量的提升。

综上所述,企业培训体系存在的主要问题为培训运作管理缺乏系统性和科学性,在项目立项阶段缺乏科学的需求调研,在项目计划阶段缺乏有效的质量计划和风险防范计划,在培训执行和实施阶段缺乏有效的质萤管控和全面、科学的评估制度,在项目结束阶段没有总结和反馈制度。这一系列的问题影响了培训质量的提升。

2 基于项目管理的企业培训管理优化

项目管理就是运用系统的管理方法对项目进行管理的过程。它是通过建立一个临时性的、围绕项目的组织,对项目进行高效、动态的管理,从而确保项目以最优方式达成目标。项目管理最大的特点是更注重于管理的系统性。根据培训特点,结合项目管理理念和技术,就企业培训管理优化进行以下探讨。

2.1 基于项目管理理论优化培训运作流程

培训流程是企业实施培训活动的工作内容及其排列,规范的业务流程在培训管理中起着至关重要的作用。一个标准化的培训运作流程应该是一个闭环的运作体系。根据项目管理理论的项目启动、项目规划、项目实施、项目管控、项目结尾五大过程,结合企业培训管理流程,把培训运作流程划分为五大核心流程:需求分析、培训计划制定、培训执行、过程监控、培训评估等。其具体流程如图1所示。

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图1 培训运作核心流程

在本流程重建中,着重于以下四个重点:

(1)加强培训需求分析流程。核心也是最基础的环节,流程优化的核心就是改变以往由人力资源部独挑大粱的运作方式,而由人力资源部作为需求分析的领导核心,组建由决策层和业务部门参与的项目小组,从企业战略规划、任务分析、员工能力分析三个方面找出绩效差距,从而明确培训目标。

(2)重视培训计划的系统设计。培训计划和实施计划等是使培训工作规范化和流程化的重要工作,也是保证培训工作按时、按质完成的有效保障。引入项目管理的思路对培训体系优化,就是在原有基础上增加质量计划、风险防范计划等,使培训工作得到全面、规范的指导。

(3)增加监控流程。以往,在众多企业的培训体系中缺乏有效的监控措施,因此培训的变动性风险较大、可控性较差。以项目管理理念为主导的流程优化,增加了质量管控、进度管控和资源管控制度,有效提升培训实施的保障性和有效性。

(4)强化评估流程。在保留原有的学习层和反应层评估的基础上,培训流程重建对自主开发型项目增设行为层的评估。行为层评估主要是考察受训人员的工作行为发生了多大的变化,是否能够把所学知识和技能有效应用到工作中去。然而,影响员工行为改变的因素是多方面和复杂的,准确评估员工行为改变是否由培训造成有一定的难度。因此,建议行为评估主要应用于企业自主开发的重要大型培训中。

2.2 运用项目管理技术优化培训质量管理

培训质量是指企业、相关干系人对培训工作的满意程度。培训质量管理是在培训过程中确定质量方针、目标和职责,并使其在质量体系中运行、实施的全部管理职能的所有活动。培训质量是衡量培训体系是否有效最重要的标准,培训质量管理是培训管理的核心,因此,提升培训质量是优化培训管理体系的核心工作。

根据培训工作的特点,影响培训质量的核心因素主要有三项:培训需求分析、培训过程管控以及培训评估。运用项目管理技术可以有效提升这三个方面的管理效能,具体做法如下:

(1)通过建立矩阵型的项目组织架构强化协作性。培训管理要加强各利益部门的协作性,需要建立以培训项目为中心的培训项目团队,从而在组织上确保培训项目的各利益相关者能够主动参与到项目中来,并且能够明确每一阶段各自的职责和任务,因此,在大型培训项目开展时,可通过组建项目团队的方式,建立以人力资源部教育主管为项目经理,联结相关业务部门和课程提供方的矩阵型项目组织架构,责任到人,从而在组织上为项目运作的协作性提供有效保障(如图2)。

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图2 矩阵型培训项目组织架构

(2)运用项目管理技术完善关键流程控制。过程管控是培训质量得以保证的基础,根据培训运作的五个关键流程,运用范围管理技术、WBS技术、质量计划等项目管理技术对项目每个关键环节进行有序管控。

1)培训需求分析环节。

培训需求分析是保证项目质量的核心环节,要确保开发的课程具有针对性和有效性,首要的工作是要做到人力资源部、业务部门和外部课程提供商对培训需求有统一和清晰的认识,并确保各利益相关方对培训目标和验收标准达成共识。引入项目范围管理的方法,要求在培洲项目启动前完成三项工作:第一,由业务部门提出书面需求。第二,由人力资源部根据培训项目特点组建项目团队并确定项目范围。第三,由项目经理制定项目需求说明书。项目需求说明书需包含项目背景、项目目标、范围说明、培训各阶段的工作成果(交付物)、主要里程碑事件、主要资源要求、项目风险情况、项目接受标准等内容,并于培训项目开发前交予项目干系部门确认。

2)培训计划及策划阶段。

此阶段,培训的主体工作是根据培训目标和培训需求进行培训计划的制定和课程策划开发。培训管理者可通过编制质量保证计划,细化成果交付标准,做好质量保证方案,制定质量监控措施及沟通计划,从而确保各职能部门和培训关系人熟悉培训质量要求,为按质完成培训工作打下坚实基础。

3)培训执行阶段。

在培训项目执行阶段,尤其是对历时较长的大型培训项目,要加强两方面的管理:一是在项目执行阶段的里程碑事件实施后开展阶段性评审,评审报告可由项目经理填写后提交人力资源部主任,评审的内容涉及已完成的成果陈述、项目当前状态陈述、项目当前或可预见的问题、解决问题的方案及措施、下阶段里程碑事件等。二是沟通管理,即在项目实施期间各干系人严格按照沟通计划进行定期沟通,确保执行进度的控制和沟通的畅顺,并及时发现问题,有效防范风险。此外,项目经理需全程跟进项目执行过程,并定期向人力资源都相关主管汇报项目进展情况,并做好项目执行文档管理。

4)培训评估阶段。

培训评估除了继续使用二级评估制外,对于重要的大型培训项目引入行为评价,方式主要采用直线经理+自我评价相结合的方式。由于采用了项目矩阵式的组织架构,直线经理对培训的目标和情况有了较深入的了解,从而能够作出全方位的、较客观的评价。此外,为了使培训工作实现持续提升,培训项目经理在培训结束后需提交项目终审报告,由项目发起人填写评审意见。

(3)运用项目风险管理技术提高项目保障性。

培训实施涉及的部门多、人员广,受干扰的因素多。要确保培训计划按时按质实施,可参照项目管理风险管控件的思路和方法,培训项目经理在制定培训计划时同时填写风险管理计划表并提交人力资源部,对培训项目的风险类型、产生的概率、风险影响程度以及应对措施等进行分析,并要求风险应对责任落实到人。

3 结束语

经过实践证明,运用项目管理的方法进行培训管理具有较高的价值,一方面,通过优化项目运作式的培训管理流程,可以确保企业培训的顺利实施;另一方面,通过制定项目质量计划、项目沟通计划、风险防范计划等综合管理技术,强化培训过程管控,有效地使项目质量得到保证。

责编:chrislee2012
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