CIO如何管理了解不深的信息化项目

  作者:Amteam.org
2008/11/19 0:00:00
本文关键字: PM 理论探讨

  CIO在管理信息化项目时,其实往往对接手的项目不怎么熟悉。以前笔者在一家企业中做CIO,总经理说企业要上一个ERP软件。那时我虽然知道 ERP,但对于这个软件到底是什么,可以给企业带来什么样的效益,还是模棱两可。随着信息化管理软件如雨后春笋般纷纷冒出,不仅是我,许多CIO在后续工作中都会遇到很多类似的情况。

  那么在我们遇到这种自己都了解不深的信息化项目时,如何去管理呢?笔者今天就对这个话题谈谈自己的经验。

  一、重实务,轻技术

  部分CIO有时候往往会打肿脸充胖子。自己对信息化软件所涉及的业务不太熟悉时,为了在别人面前显示自己的学识,就以技术来说事。也就是说,他不管企业的实际情况是什么,总是把“从技术上来说,是可行的”或者“从技术上来说,是不可行的”这些话挂在嘴边。

  其实,这是信息化项目实施的大忌。若CIO在遇到自己不熟悉的领域仍然这么高高在上,到处用技术压人的话,短时间内可能有人会被你吓唬住,但是时间长了,必然没有多少人会买你的帐。任何人都有逆反心理,你长时间的骑在别人头上,他总有一天会起来反抗。而当你的技术论压不住他们的实务论时,他们便可以轻而易举的占上风。

  所以,笔者认为,当CIO遇到自己不熟悉的信息化项目时,不要老拿技术来说事。而是应从实务出发,帮助员工解决实际性问题。如此,一个个问题解决下来,即使你不懂这个业务,员工也会慢慢向你靠近。你对他们来说,有价值,不管你是否真的懂这个业务,只要你能帮他们解决实际问题,他们也会耐心的向你讲解其中的奥妙。

  如笔者有一次在企业中推行一个绩效考核系统。我对绩效考核一窍不通,但在项目推进过程中,我从来不用技术去压他们。遇到阻碍时,我会虚心向有关人员求教相关的实务。等了解这个作业的具体情况之后,我就会向相关的专业人员求教,如实施顾问或有这方面软件使用经验的人员,问他们该如何处理。了解到具体的解决方案之后,我再向企业的项目小组人员传达这个解决方案,看他们是否满意。如此,即便我是个行外人,他们也不会排斥我,对我反而会信服。这样,在信息化项目推进过程中,我就会左右逢源,取得其他员工的支持。

  所以我也建议CIO们,当对信息化管理软件所涉及的领域不怎么清楚时,要放下自己的架子,跟员工打成一片。在不懂的业务的情况下,高高在上,仍然用技术去压人,那只会让你离他们越来越远。若是不擅长,就姑且当一回学生吧。向各路专家求助,然后结合企业的实际情况,提出有针对性的解决方案。如此,几个回合下来,你在别人眼中也就成为“专家”了。借此机会还可以取得员工对你的信任与支持,这对信息化项目的实施是百利而无一害的。

  二、借力使力,善于倾听他人意见

  我在遇到一些自己不太熟悉的信息化项目时,会转变自己的角色。如把信息化项目负责人角色让给其他专业人士,而我只做副手。

  有一次企业中要实施一个财务管理软件。那时,我对财务管理一窍不通。若让我负责这个信息化项目,定会毁在我手里。后来我跟一个学长沟通,请教该如何处理。他建议我,你就做个后勤部长,让财务经理去做项目负责人,而你负责协调即可。我觉得非常有理。财务管理是一个必需要专业的领域,虽然我在学校学过一年的会计课程,但是只是基础,而且现在也差不多快还给老师了。为此,若我强出头,做这个财务管理软件的项目负责人,必定会到处碰壁。

  我听取了学长的建议,跟公司财务部门经理商量。请他负责项目实施,我做副手,负责与其他部门的协调,以及技术方面的问题。经过几次沟通,财务经理接下了这个担子,跟我一起负责这个财务管理软件项目的实施工作。

  我们在配合过程中虽然有点摩擦,但项目取得了非常圆满的成功。现在回想,若当时我不顾学长建议,硬抗起这个财务管理软件项目,那我就不可能会有今天的成就了。

  所以,CIO在遇到自己不怎么熟悉,特别是第一次负责某个信息化项目的时候,要借力使力,利用企业管理人员在这方面的专业知识,做好信息化项目的实施。

  三、不轻易发表结论,以免自相矛盾

  我认识一个企业CIO,他说起话来头头是道,但有时却给人前后矛盾的感觉。在他第一次管理ERP项目时,由于他以前没有接触过这个项目,所以对这个软件不怎么熟悉。但是,他就是改不了他那个臭毛病,喜欢到处表态。销售部负责人说要这么做,他觉得有理,就当场表态说要这样处理。第二天副总说这么做可能会有什么结果,应该用另一种方式处理。这个CIO就马上转变立场,觉得该那样处理。我们一般把这种CIO叫做墙头草,两边倒。

  笔者认为,CIO像这样的做法是企业信息化项目管理的大忌。CIO要推动信息化项目,必须保证自己的权威。企业全体员工都是看着你在办事情。若你自己都立场不坚定,摇摆不定,那么以后有哪个员工会听从你的安排呢?你下达一个命令之后,别人会先观看一会儿,就担心你明天又改变主意了。如此,就会使你的信息化项目团队缺乏执行力。

  所以,我觉得当CIO对某个信息化项目或者某个具体情况不怎么了解之前,就不要再那里乱表态。而应该先把这个情况搞清楚,再来下决定该如何处理。或者说,让某个作业的具体负责人来带头协商,该如何处理。我在负责一些信息化项目时,如果某个问题自己不怎么了解,我会先绕过它。回头向作业负责人确认,或召开相关责任人会议,让他们就这个问题进行协商,得出一个可行方案。然后,我才在项目小组会议上宣布该如何处理。如此,就可以避免自己打自己的巴掌;自己发布的命令或者文件,不要频繁的变更。不然,会大大的削弱CIO与信息化项目小组的执行力。而执行力是信息化项目得以成功的一个必要因素。

  总之,对于自己不怎么熟悉的项目,CIO不要轻易接手。若真的推不掉的话,也不要想着自己去当一把手。俗话说,后退一步,海阔天空。我们作为CIO,有时候也要有这个胆量。我们可以让更熟悉这个领域的专家去负责。而我们统筹全局,做好相互之间的协调工作即可。另外不能对自己不熟悉的内容轻易发表观点。若你跟着人家的意图走,人家说什么就是什么,那么你就会失去员工的信任。CIO要对自己说出的话负责,只有如此,才可以有效的提高项目团队的执行力。

责编:
vsharing微信扫一扫实时了解行业动态
portalart微信扫一扫分享本文给好友

发表评论

         看不清,换一个

著作权声明:畅享网文章著作权分属畅享网、网友和合作伙伴,部分非原创文章作者信息可能有所缺失,如需补充或修改请与我们联系,工作人员会在1个工作日内配合处理。
畅享
首页
返回
顶部
×
    信息化规划
    IT总包
    供应商选型
    IT监理
    开发维护外包
    评估维权
客服电话
400-698-9918