6sigma的本质与形式(茹海燕)

经常会被人问到这个问题：“6sigma项目应该是什么样子？”细想起来，这个问题真的很难回答呢。

当我们在一个项目关闭做审核时，如果文档显示，这个项目历程是按照DMAIC或者DMADV的思路，层层剥茧式分析直达根源，其间娴熟地使用各种工具引导推理，利用充分的数据一浪高过一浪地有力论证，置不可辩驳的方案和绩效于案上，真是一个一气呵成、酣畅淋漓、有口皆碑的6sigma项目啊！

然而世上完美之事总是凤毛麟角，我们见过的项目有九成不是这样的：如果它的思路没有那么明晰，只使用了少量的工具，个别步骤也缺少，数据不是那么充分，这个项目如何评价？多半我们会提出意见，希望负责人重新修改，但是负责人就会很疑惑：思路不那么明确，方向并不清晰，这是事实，因为6sigma就是要解决那些不知道原因和措施的问题嘛；数据少，有时是我们不知道怎么收集，有时是事件频率所限，现实就是我们公司的研发过程基础测量体系不健全，没有充分的样本数据，是不是一定要等到收集到满足统计要求的样本量了再改善呢？如果因为这些原因，这个项目不能通过6sigma认证，在项目结束之后重新修饰的话，这不是搞形式主义吗？

究竟在6sigma项目中，哪些是形式？哪些是本质？我也疑惑了。思考良久，我也不能为自己找到答案，于是我把自己的疑问拿出来与一些黑带沟通，逐渐有了一个大概的脉络，在此抛砖引玉，欢迎大家争鸣。

要区分6sigma项目的本质与形式，首先要区分6sigma的本质与形式。何谓本质？就是觉得某个事物之所以是它而非别的什么东西的特征，是最重要的必要条件。我认为，从内而外，6sigma的核心是“ACFC”（以客户为中心）和“追求卓越”，它的能力体现在解决问题的方法论上，而解决问题的最重要特征就是以下五个方面：

(1)    Y = f（x），即由问题找原因；

(2)    All X’sàKPIVs，即从所有可能的原因中找出少数关键因子；

(3)    “实际à统计à实际”，即从实际问题转化为统计的问题；寻找统计意义上的解决方案，然后转化为实际解决方案；

(4)    数据说话，即尽可能的量化；

(5)    逻辑严谨，即环环相扣的推理和验证。

由他们再向外延伸，就会出现我们熟悉的一些symptom。这个单词本意是医学上的“症状、表征”的意思，在此我用它来表示，可以通过这些现象，来判断是否6sigma事物。

为了引导大家做到从Y找X，6sigma有一系列的方法论，如DMAIC、DMADV/DFSS、MFSS、SFSS等等。从高端流程的角度看，它们也是一种解决问题的思路，如DMAIC，五个阶段分别是明确定义问题，确定现状水平和目标，寻找关键原因，实施改进措施，实施控制措施以长期保持改进的绩效。从详细流程的角度看，它们又有各自的步骤，如DMAIC的十二步法、DMADV的十五步法，而这些就是经常被人称为“sigma八股”的地方。它是不是形式？我认为是的。如每个阶段，是不是一定需要有三个步骤？不一定。但是，这些步法有它存在的理由：它能够帮助大家整理解决问题的思路，能够帮助大家明确每一阶段最重要的事情。那么如果是新手上路，我建议你按照这个操作；如果你已经清楚这个阶段要做的事，而且按照你自己的方式也有把握做好，那么完全可以不理会这些东西。例如DMAIC的定义阶段，目标就是定义问题，问题哪里来？或者有很多问题时，需要确定哪个是我们要改善的问题，就需要按照客户的需求，所以有了VOC。我们找到的问题就是CTQ；而依据“数据说话”的原则，需要把CTQ量化，就是Y。这就是定义阶段最重要的事情。定义阶段还是一个解决问题的开始，如何保障我们的投入有收益呢？就像普通的项目管理一样，需要做一些准备工作，如成立团队，制定公约，进行工作结构分解等等。做这些事情是否就能够保障成功？不能，谁也不能保障成功，只是依据经验这样做能够提高成功的几率而已，这也是“实践à统计à实践”的应用之一呢。

再说“All X’sàKPIVs”，筛选掉不显著的原因，可以使用很多种方法和工具，并不局限于因果矩阵、鱼骨图、图表分析、FMEA等等，这是显而易见的。所以这些工具不是必需的，只要能够达到筛选的目的，什么工具合适就用什么，甚至不在6sigma工具箱中的也可以。同样的道理，因为需要“数据说话”才会强调量化现状、量化目标，做完了FMEA需要对RPN>100的因子进行数据的验证，以及SPC来观察流程控制的能力。而“需求下行，能力上行”是对“逻辑严谨”的最好注解，它也符合朱兰博士“最小反馈环”的理念。

上述的分析可以用下图来表示：

图1 6sigma的本质与外延

 所以，一个6sigma项目应该是什么样子，我们可以自己判断：哪些是本质特征？那么它不可以被忽略；哪些是形式？它可以被替换，也可以按照需要被抛弃。

更加广而言之，在与广大员工的沟通中，有不少人提出：做6sigma项目本身就是在搞形式主义，而写文档更是不胜其烦，是形式化的体现。说到这些，我们不得不分析一下目前的局势：6sigma在我们的企业中处于什么位置？

拿出企业文化手册，6sigma赫然与e化、国际化同列；拿出2003年的总结，我们可以看到迄今为止，我们培养了多少名黑带，多少名绿带，一年为公司创造效益多少亿。我们的表述多么符合6sigma的特征，在用数据和事实来证明6sigma的合法地位，然而这些都是纸面上的，6sigma最重要的是什么？它往日在别处的辉煌，说明它要成为企业文化，能够改变大家的思维方式和解决难题。那么从这个角度，我们自己做的怎么样？在解决一个问题的过程中，大家首先想到的方式是否6sigma？在解决了问题之后，有没有思考过用还是不用6sigma差别在哪里？如果说通过认证的人数证明我们在培养人才，那么与此前的自己相比，思维方式有多少改变？与其他人相比业绩有多少提高？就是说，这种方式对人对事，它的价值是什么？面对这些问题，我不能理直气壮地回答。如果我们都不能理直气壮地回答，怎么能有影响力？怎么能让别人自愿地加入我们的行列？怎么向领导申请资源来做他认为不太有价值的事情呢？没有资源，没有支持，6sigma怎么实施？

然而这就是我们需要面对的现实，比过去我们有了一些进步，然而比起目标，还有相当大的差距。有些泄气吗？我们还要不要做下去？无法抉择时就看看初衷吧：推进6sigma是为什么？这是我们的企业成长的需要，无需赘述，所以再难也要有人做，那么我们“在其位，谋其政”。形式服务于内容，为了在人心不向的情况下，保障6sigma实施的力度，“考核导向”就出现了。为了加强运作的管理和衡量6sigma实施的状况，“6sigma项目”就出现了。为了统一把握项目的质量，设立了认证委员会，对需要参加认证的项目进行审核，审核自然应该以事实为依据；然而公司“幅员辽阔、人口众多”，无法一一了解项目过程，就只有通过项目文档来“透视”，所以“提交项目阶段文档”就出现了。

由于考核细则中加入了对部门绿带人数和项目数量的考核条款，一些部门领导原本打算学过6sigma就忘的，现在不得不重视这件事，难免会有怨言——至少也会有“腹诽”，为了应付考核而做，这是不是形式化？考核的目的是为了激励，当初在GE，韦尔奇为了推进6sigma，把年终奖的40％拿出来按照6sigma的业绩来分配，对此当年是不是也有很多人说形式化？但是现在GE称6sigma是他们的DNA，于是他们可以不用这么大张旗鼓地推进了。而我们，目前只有极少数人拥有了6sigma的DNA，大多数人还拿它当张皮袍披着，如果没有了考核的压力，只怕立刻就脱了去了。实施6sigma是公司的需要，考核导向是推进的需要，而考核的权重就体现了公司支持的程度，我们做的够不够呢？

以项目的形式运作6sigma解决问题的过程，确实在一定程度上增加了领导对于解决问题的关注，对于资源和进度的保障，从而增加了成功的几率，但是其中必然有为了管理的需要而额外增加的内容，如立项审批的流程。有不少人说它的操作极繁琐，有些不需要填写的字段还必须填，如电话号码，可是不填写就无法提交，让人不能理解。而作为负责人完成一个项目也是绿带认证的一个必要条件，于是有些人为了认证就把已经解决的问题，用6sigma的外衣包装一下，不求甚解只求过关。在这个过程中，不用6sigma照样解决问题，6sigma的价值何在？对于企业没有创造价值，反而多赔付了项目运作的成本；对于个人就是一张证书而已。负责人心满意足而去，留下的是周围知晓真情的人，对于6sigma的质疑：难道6sigma就是包装的功夫？ 6sigma得不偿失啊！凡此种种，不禁让我们自己也心虚：“项目还要不要做？”有没有更好的方式既可以保障使用6sigma解决问题的效果，又能够避免这些弊端呢？

说到包装，很多同事，还有一些外面咨询公司的黑带大师，都称赞我们黑带写PPT文档的功夫高，又快又好！那是啊，整天看这个、写这个，自然练就出来了。可是我现在一听这个话就不舒服，因为我听到了不少声音：“写文档太烦了！”“让我做项目可以，写文档我不干！”为什么要写文档？为了记述项目的历程，和解决问题的思路。整理文档的过程既能总结项目的得失，又便于与他人交流。正如我上文分析6sigma的本质与形式，除了文字说明还有图片，这图就是一种形式，它本身并没有增加文字的内容，但是能够增进别人的理解，这就是这种形式的价值。不愿意写文档也不是从6sigma开始的，CMM有句名言：“人人都抱怨别人不写文档，人人都不愿意自己写文档。”

以上三者是我们听到员工抱怨最多的。正如一句名言：“我们不仅要善于打碎一个旧世界，更要善于建设一个新世界”，请大家把更多的关注放在积极地改善上：我们能不能找到其它更加有效的方式，能够达到同样的目的又充分减少繁琐的形式呢？

这些问题的答案我在寻找，可是现在我还没有找到。所以，在没有找到答案之前，当前条件下我想还需要它们。但是为了6sigma能够早日摆脱这些形式化的外衣，深入人心，成为企业和员工的DNA，我们需要从两个方面努力：

（一） 努力提高这些实施方式中6sigma的内涵，避免纯粹的形式占据了上风；

（二）挖掘6sigma真正的价值，独一无二的价值。

总而言之，形式化的话题是个敏感的问题，我个人的理解也许片面和肤浅，但是我想我们首先要有勇气来面对自己的问题，然后求解决。不是大家都说黑带能力强吗？如果自己的问题尚且不敢面对、不能解决，怎么敢大言说能解决别人的问题呢？

本文由作者向AMT提供

茹海燕 专栏

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