CIO的四大技能可让项目善始善终

同样，及时进行反馈也是十分重要的。Hugo建议说：“每周你都需要迅速让业务部门了解最新的情况。”每周，Hugo都会让自己小组的成员完成一份由五个问题组成的问卷，对这些问题，小组成员只需要进行是或否的回答。下面就是hugo的一份样卷：

1、项目中是否有哪项任务的范围发生了变化？（是/否）

2、是否会错过某项重要活动或是具有里程碑意义的事件的日期？（是/否）

3、项目小组是否需要外部技能或经验的支持？（是/否）

4、是否存在还没有解决的技术问题？（是/否）

5、是否还有用户提出的问题没有得到解决？（是/否）

在每份问卷的后面，他还会留出一定的空间，让员工填写一些必要的详细内容。当出现了问题时，他鼓励自己的员工不要气馁也不要相互指责，而是要提出解决问题的办法。

他说：“我告诉自己手下的员工，只有一种情况会使他们在我这里遇到麻烦，那就是隐瞒坏消息，直到实在瞒不住了为止。”

合理分配工作

由于要花费大量的时间来制定战略，Hugo把部门监控权的相当部分交给了项目办公室的负责人。

他说：“同项目工作人员进行接触、了解项目情况、及时发现问题是项目办公室负责人应该做的工作。”

Hugo承认，在担任CIO的初期，他不喜欢把工作分配给别人去做，结果不仅让自己忙的不可开交，还影响了自己同员工之间的关系，自己身边没有什么朋友，做事的效率也不高。

于是，他就采用了新的工作方法。现在，他会在公开会议上就项目有关事项征得大家的同意，然后通过公司内部的网页或是电子邮件向员工传达任务内容和工作期限。

他解释说：“大家都知道在公开对话的问题上我是很严格无情的。所以，如果他们错过了规定的日期，他们会向我做出新的承诺，当然这个新的日期也会被公开。这样一来，我就能够给员工一定的压力又不会因此而受到攻击。”

更多技能

Battley说，IT管理人员需要了解自己的项目计划是否能够同其他部门的项目计划协调一致，而这一点在过去是被很多IT管理人员遗忘和忽视了的。

她还补充说，技术管理人员需要学会耐心，需要保持自己对项目的兴趣。因为毕竟如果连项目的管理人员都不能给项目以关注的话，还能指望谁呢？

最后，Battley建议IT管理人员注意一下自己所在公司的企业文化——是开放的还是秘密的？如果是后者的话，IT 管理人员就应该努力创建一种信息共享可以被接受、不用承担风险的项目环境。如果你需要帮助或者是不知道该从哪里入手，可以从其他公司的同事那里征求建议。

还有一点也是非常重要的，那就是能否做到善始善终同时间管理密切相关。管理人员应该事先做好计划，把时间用在战略性的、有意义的工作上，而不要花费过多的时间去“灭火”。

正如Hugo所说的：“你需要为自己留出充分的时间，要有所计划，如果总是忙于‘灭火’的话，你就永远无法静下心来把事情做好。”

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