你是一个能成功推动变革的人吗？（作者：王玉荣）

只有活下去才能打持久战

改革需要那种正直刚硬的人，更需要那种审时度势把改革之路走得更加深远的人。而且，改革越是到了攻坚困难的崎岖复杂阶段，就越需要这种能活下去并打持久战的人。那么，怎样才能保存实力、保护自己，在错综复杂的变革环境中，活下去以打持久战呢？这里引用一个经典的心理学实验，说的是“首因效应”，我们想从中得出一个推论：变革者从亮相的第一刻甚至更早，就决定了他到底能不能活下去。

美国心理学家洛钦斯（A.S.Luchins）对“首因效应”曾作过经典性实验研究。实验者杜撰了两段文字作为实验材料，内容是关于一个叫吉姆的学生的生活片段。其中一个材料把吉姆描写成一个热情、外向的人；另一个材料则相反，把吉姆描写成一个冷淡、内向的人。洛钦斯把被试分为四组，将这两段材料分别以不同的组合方式出示给各组被试，并要求对吉姆进行评价。详见表1。

上述实验结果表明，首先获得的信息不同，对于整体印象的形成具有显著影响。了解以上实验以后，请读者一起来思考：

1. 当你初到一个推进变革的岗位时，人们已经获得了哪些对你和这次变革的前期信息？这些前期信息有利于你的变革推进吗？

2. 如果在第一次见面会上，一把手或者HR总监将把你介绍给其他经理，你希望他们如何介绍你？你是任由其介绍，还是事先会和他沟通好？

3. 任职初期，变革推动者往往会到各部门进行一些调研。调研前的沟通函怎么写呢？调研的开场白怎么说？怎么介绍调研目的？调研后你是否口头或者专门发感谢函表达真诚谢意？

4. 作为变革推进者，你对于“改革要花多少时间”的心理预期是多少？三个月还是六个月、一年？介绍一个数据供参考：组织行为学的一个研究结论是，要一家企业的文化发生改变，至少需要十八个月。这是一场马拉松，我们应该分几个阶段来跑，设几个加油站以休息、补给。起跑速度如何、中程速度如何、冲刺速度又如何？

5. 变革推进每到一个阶段，你是否主动进行自评？注意，不是去评论一把手、其他经理如何如何，而是从一把手、主要的其他领导和部门、员工的角度，换位思考一下，他们能给自己打多少分？打分模型是怎样的、是把哪些得分项目进行加权？如果已经有个打分可能危及到你“继续活下去”，你如何采取危机公关、并在以后的阶段规避这种危机再次发生？

6. 变革中哪怕再委曲求全、曲线救国，你不能触动的底线是什么？不能给他人尤其是反对派留下口实、把柄、弹劾证据的是什么？

你和一把手真的是在一个战壕里了吗？

对于变革支持者（一把手）和推进者之间的关系，我们用导演和演员的关系来做个比喻。首先，我们提倡，一把手是导演，接受任命的变革推进者要把自己清晰地定义为演员，一个职业的、敬业的演员要做到四点：

１. 不在人前人后对导演发牢骚。如果真的有有价值的意见和建议，直接跟导演小范围沟通。

２. 始终保持和导演讲的是同一个故事（telling a same STORY）。不能导演要拍动作片，你往言情剧上使劲，还怂恿其他人使劲煽情。不能一把手说要降低成本，你往提高服务上使劲，还到处散布说“一把手不把服务和质量真正放在心上”。

３. 把导演的故事进行细化、落地、直至最底层的细节，以支撑和完成他的故事。导演说这个场次要达到让观众发笑一次、流泪在眼眶中但不掉下来一次。那么，你就要用自己的专业所长去好好设计怎么走位、给镜头是左边脸还是右边脸、情绪哽咽时是否喉头要动两下。如果一把手说降低成本，你就要用数据和事实来支撑“为什么一定要降低成本”的必要性，把降低成本细分，比如三种策略：“不改变服务质量而降低成本怎么做；稍降低服务质量而降低成本怎么做；既提高服务质量又降低成本的创新做法是怎样的”。

４. 真诚地对别人赞扬导演。有句话说，“你只要对A说了B的好话，A一定会告诉B”。刚开始不习惯这样做的时候，就有意识训练自己这样做；习惯以后，你会从心底里觉得“一把手在高处不胜寒的孤独、一把手其实最需要鼓励和表扬、一把手其实最期待变革但他也最需要审时度势、一把手其实最想给你授权但他也最希望你已经和其他经理融洽成一个团队从而对你的授权是水到渠成”，你会无意识地真诚赞扬导演，不仅泛泛赞扬，而且具体指出是变革方向对路、还是推进节奏得当、还是关键时机给出援手⋯⋯一把手会听到的。

做到以上四点的变革推进者，你其实真正和一把手站到了一个战壕里。

其次，我们提倡，对于怎么安排一把手在变革中具体去做什么，你是导演、他是演员。领导的支持，不能仅仅是口头上说说的，怎么能让领导按照你的导演一个镜头一个镜头地行动起来是关键。

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