关于BPR和ERP的关系思考（by AMT 王玉荣）

摘要：这是一个常谈的话题，也是一个老话题。下个论断是简单的：“ERP一定要结合BPR，因为是管理和IT结合的必由之路”，或者，“ERP不必BPR，因为中国的诸多国情所决定的”。

关于BPR和ERP的关系思考

by AMT 王玉荣

这是一个常谈的话题，也是一个老话题。下个论断是简单的：“ERP一定要结合BPR，因为是管理和IT结合的必由之路”，或者，“ERP不必BPR，因为中国的诸多国情所决定的”，等等等等。姑且不评论，只是来朴素地思考一下。

对于一个经济组织，其最终需求是什么呢？主要有三点：（1）组织整体资产的存量多少。越大越好，越强越好。（2）组织整体资产的增量幅度。大的资产、强的资产不是静止的，还需要不断增值。（3）考虑取得这些存量和增量的时间成本。是在一年内增长这么多？还是十年内增长那么多？快鱼吃慢鱼，所以“时间”很重要。

那么，如何达到最终需求？有三个关键，形成一个循环：

－首先，要拥有资源。是每一次循环的起点

－然后，运用资源。相应就有一个运用资源的效率问题。运用中，某个局部的资源可能从量上消耗或者增长，这个局部的资源和那个局部的资源互相可以增值速度的制约（可能是正相关也可能是负相关）。所谓运用资源，就是避免量的消耗和速度的负制约，而去追求整体上量的增值、速度的正向促进。而这些，都可以归为资源的量变。

－还有，创新资源：是资源的质变。
对于一个希望变革的经济组织，往往是连他自己都发现了现在不能达到要求，现在距离经济组织的最终需求还有很远，原因则可能源自：（注：这些原因的具体表象，在具体的咨询项目，还可以具体说明、具体论证）

－拥有资源不足。（在具体的咨询项目中，“拥有资源不足”的表现是什么？“拥有资源不足”这个问题可以解决吗？若可以，则解决。若存在难度，则继续分解，分析出资源不足的原因是什么）

－运用资源缺乏效率，缺乏量变。（在具体的咨询项目中，“运用资源缺乏效率，缺乏量变”的表现是什么？）

－创新不足，缺乏质变。（在具体的咨询项目中，“创新不足，缺乏质变”的表现是什么？）

面对这些问题，我们可以从整体考虑，从人本考虑：为什么会缺乏效率？为什么缺乏创新？为什么现状是占有不足？

原因之一，治理结构。现有治理结构缺乏足够的激励安排，存在“想不想做”的问题。只有在有了各级的人的权责定义、绩效管理、组织架构等的基本到位以后，企业里的人员才会有主动性来思考，在各个层面如何流程创新。那么，解决这些“前提”问题，就是非BPR的领域，是在希望流程优化的过程中触发的治理结构问题。而且，这里存在一个嵌套。当对流程进行清除、简化、填补、整合、自动化以后，变革后的环境中，可能是“不想做”的情况加剧，引发新的问题，所以又触发非BPR领域的“治理结构”问题。治理结构问题的解决，可以通过很多相应的管理科学与实践的分支来实现。

原因之二，管理结构。管理结构对应的“效率”，可以运用大量的管理技术和工具，包括信息共享平台、自动化KPI指标、知识库、支持信息系统。所以，BPR首先是从当前出发，综合运用这些技术和工具，考虑如何ESEIA（清除、简化、填补、整合、自动化），对现状流程进行优化。这种优化后的流程运作一段时间，流程内外部环境发生变化，问题的所在发生变化。所以又需要进行效率的审视。这也就是我们说的“流程优化的持续改进”。

这里，我们探求的是BPR和其他管理理论的结合是否存在边界。我们认为，这是一个动态的过程，BPR需要和哪些管理理论相结合，要看分解过程中，触动和引发了哪些相关问题。如果这些问题是BPR所不能独立解决的，那就需要引入新的管理理论，在多种理论、技术、工具的指导下，融合成一个综合的解决方案。这里，也应该包括IT工具。比如，销售部门和库存部门信息不能共享的问题，信息的共享能使得成本降低，这可以从管理学的原理找到解释，而IT则是提供了信息共享果真实现的可能。

所以，BPR就是，面对问题，识别出现状流程，思考每个环节是否可以清除、简化、填补、整合、自动化。如何一步解决，则解决。如果一步触发新的问题，则诉诸于其他问题。

这里还需要回答一个优化方案是否存在边界的问题。

我们认为，优化方案应该是相关人员“所向往的”，能够和经济组织的与战略、目标相关，同时，这一优化方案应该是相关人员“所相信的”，即具有操作可行性、成本节省。两个因素结合起来，一个好的优化方案，应该不仅朝向实现效率和效益，而且可以实现效率和效益。

要保证是“所向往的”，需要用战略目标、行业最佳实践、向往的KPI指标来分析，找到差距，发现自己的抱怨问题。要保证是“所相信的”，需要由流程出发，治理结构上以岗位、组织、绩效来结束，管理结构上以信息共享平台、自动化KPI指标、大量的管理技术和工具、知识库、支持信息系统为结束。所以，BPR和ERP项目的顾问团队应该是个复合团队，在BPR咨询过程中，管理咨询顾问、行业专家、ERP顾问都需要参与，但应该以管理咨询顾问和行业专家为主，侧重流程分析和优化以及相关治理结构问题的解决，同时，管理咨询顾问可以向各种产品顾问多求证，或者可以多了解多种产品的管理理念思路。

为什么要求证？是为了更好探求改进的边界、改进的代价。行业最佳实践是一个很好的边界。BPR顾问提多套方案，ERP产品专家做效果/代价分析，是不是标准功能，人天/顾问单价不同，这也是一个边界。咨询顾问如果能提出不同改进方案的边界和代价，进行对比，那么，客户可以从中进行谨慎优选。

而对于ERP顾问来说，是把目标流程作为需求，来实现这种目标流程。ERP客户化应用中客户化难度、成本的大小，可以成为目标流程的一个边界考虑因素。不行，则客户化。

其实回首一下，如果一个企业是先BPR再开展ERP产品选型，这也是一种效果/代价分析。如果软件已经选定，则进行的这种软件实施难度/客户化程度的效果/代价分析。

这种边界分析的丝路，可以深入到ERP实施中的“模块培训”工作中去，企业项目小组也应该理解这种效果/代价关系，通过学习ERP基本理论、某ERP产品的能做什么/不能做什么、标准功能能做什么/不能做什么，来理解目标流程为什么这样优化。

这种边界分析的思路，还可以深入到基础数据的收集中。BPR顾问需要了解现有信息/数据情况，现在的数据都在哪里，是什么，怎么样，客户现有数据唯一性等各项特性如何，必要的话，要在相关流程分析中做出数据准备的要求，分析差距，这个也是一种效果/代价。

以上谈的这些，不再争论BPR和ERP是否要在一个项目里前后出现，而是关注BPR和ERP真要搭个扣的话，这个扣怎么搭，也就是BPR和ERP的衔接问题。有兴趣、有体会的人士，欢迎多交流多探讨。

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