创建基于流程的组织－－面向客户的无边界革命（杨烈飚）

组织结构必须服务于组织战略。从传统的职能架构到组织扁平化，以及战略业务单元的进演正说明这一真理。但事实上传统的官僚职能架构正制约着组织的发展，甚至成了组织的杀手。本文提出流程组织的概念并阐述流程组织和实现组织目标的关系。

一、追求客户价值最大化

无论组织的属性如何，战略如何定位，关注客户应是不变的。组织只要存在就必须对客户进行输出产品或服务。同时追求客户价值最大化，应当是一切组织的最终使命。道理虽然简单，但现实却并非如此。传统的职能组织比比皆是，更糟糕的是它们根本是在背道而驰。职能的分割并没有产生分工的效果，恰恰相反职能部门各自为战、敷衍推委等顽疾根深蒂固，完全和客户价值最大化谬之千里。

二、职能型组织的局限

职能化的组织结构存在自身难以克服的缺陷，职能行组织的局限主要有：

1、追求部门内部价值最大化

职能部门首先追求部门价值最大化，也不是组织价值最大化，更不是客户价值最大化。这一点在各种组织中普遍存在，而且司空见惯。

2、合作、协作能力极差

事不关己高高挂起是传统职能组织的特色，尤其在出现问题时。部门之间相互扯皮、推委，责任混淆不清。一旦是好消息则蜂拥而上，尽力为自己抹金。

3、不良的企业文化

职能化的组织架构容易造成不良的企业文化，长此以往组织形象遭到毁损，必将严重影响组织的生命力和竞争力。

4、工作关系复杂

 职能化的组织架构部门之间、上下级之间、员工之间各种关系错综复杂、千丝万缕。非正式组织凌驾于正式组织之上，造成工作关系的复杂化，严重制约组织的正常工作。

三、创建基于流程的无边界组织

职能化组织的局限和制约已经完全不能适应急剧变化的商业环境和激烈的竞争要求。客户的投票权在于谁提供了达到或超越其期望的满意度。没有客户的投票，组织就没有存在的理由，出局，也许是最公正的惩罚。所以打破职能，创建基于流程的组织成了组织的一种生存法则。流程不再强调职能，任何职能只是流程中的一个输入或处理环节，每一个活动都在为输出服务，输出就是组织的产品或服务，也就是客户的投票对象。流程没有或淡化职能或部门的作用，强调流程下的专业和技术的组合，强调加快反应速度，减少非增值作业，关注每个活动的效率和效果，实现流程下的无边界组织，追求客户价值最大化。可以用下图描述为： 

 在上述框架下，组织可以通过编制跨职能的流程手册，实现组织的流程管理，同时建立以流程为基础的KPI和绩效标准，引导无边界组织的实现。

基于流程可以横扫传统职能组织的弊病，营造合作协作的工作氛围，培育健康的组织文化，清晰权责利，核心流程能力的增强将提高组织的竞争能力，实现追求客户价值最大化的目标。

杨烈飙 专栏

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