IT男给老板的一封信

1、异常频发，救火急：可以说公司目前状况是集团式规划，游击队打法。各组人马独自努力奋斗在各条战线上，个个都是“苦逼”型“圣斗士”，但成效不明显，异常常规化，天天救火扯皮。

2、各自为政，内耗大：各部门制定了有很多的管理制度，大多是管理别人的，结构复杂，职责不清，流程交叉设计，造成部门壁垒多，资源内耗大。

3、多重标准，执行难：即使是同一制度，但在执行过程中存在主观因素，往往关系管理主导，制度管理被弱化，导致深入执行困难。

二、未来趋势设想：

全球最具权威的IT研究与顾问咨询公司Gartner(高德纳)公司称：所有公司都将成为IT公司。这不是骇人听闻，首先特斯拉已经是一个成功案例了。再来看马云是怎么做的：他通过电子商务推倒了零售业，通过支付宝余额宝抢占银行业务，现在又砸下20亿做物流，等他物流做完了，下一个利润点必定是生产。到时，他会像他现在说物流是阿里巴巴从1万亿发展为3万亿的最大瓶颈一样，说生产是他发展的最大瓶颈。还有什么是IT做不到的，站在生产的角度，IT可以通过云计算、虚拟化、自动化等技术，降低员工成本设备成本，大大提升产量。

IT技术发展瞬息万变，按照摩尔定律：信息技术进步的速度每18个月翻一番。所以比尔盖茨就是：微软离破产永远只有18个月的时间。现在来看，除了window操作系统，IOS、Android的系统应用越来越广。随着移动办公的快速发展，电脑将会退出市场。据预测，大约一半的企业到2017年前将启动BYOD(自带设备)计划，并且不再向员工提供计算设备。

三、应对策略构想：

必须通过整体运营，消除一切中间环节，重构企业管理价值链。以下几点为本人浅见：

1、提高IT部门的地位，打破信息化推动难，沟通不对等的局面，培养集技术、服务、管理、业务和数据于一体的复合型团队。从而使IT团队，不仅从技术上支撑，同时从业务上、管理上甚至战略决策上去引导、宣贯IT战略思想。

2、寻求专业的咨询机构把脉，对症下药，联合推动系统应用集成，构建科学的系统应用效果评估体系，深刻分析信息系统的效益。依靠现有平台，深入业务基层，横向整合各处资源，贯彻执行。

3、组建专业的“流程再造”团队，这个团队成员必须有大视野、大格局、大气魄的专家高手权威人士，能站在公司发展战略的角度设计流程，并全面推动。

4、加强中层和高管对信息化的宣贯和执行，很多系统应用难以推动的阻力往往来自于中层及高管的不重视。经常是口头上的，但是在流程设计关键节点上、表单设计上、操作执行上，全部交给下属完成。

5、树立管理者的正确认识，而不是被下属牵着鼻子走。抓住大方向，解决主要矛盾，方向不能丢，旗帜不能倒。

6、争取更多的后台服务器、数据库管理权限，改变信息中心只管理不服务的限制。现应用系统包括SAP、PLM、QMS、MES、SRM、CRM、费控、HR、OA共9个，后台全部由信息中心掌管。但在出现应用问题的时候，很难获得其协助，而且其人员工资及所有设备费用，都进行了分摊。现下属单位，既无解决问题的权限，又面临着业务的压力，也影响了整个的应用效果。

四、最终目标：

终极目标就是要打造一个台塑的“总管理处”，用全局眼光来建立全流程的管理体系，重构企业管理价值核心，持续推动。

通过“小投入、重实效”来打造一个“大数据、轻企业”。

我所理解的“轻企业”包含三个层面：一是负担轻，组织机构精简，轻从简政;二是流程轻，管理流程优化，消除内耗;三是成本轻，经营成本缩减，减少浪费。

信息化的未来，完全可以实现随时随地即时视频通讯，虚拟协同办公。在这方面，戴尔已经计划2020年，希望一半员工在家上班。目前Dell有员工1.4万，20%在家办公，2012年已实现节约开支1400万，减少6735吨二氧化碳排放。

以上，请老板斧正!

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