IT男给老板的一封信

老板  您好!

信息化工作经历了近三年的建设高潮，2014年将是关键的转折点，是由系统搭建向系统效益转换的一年。针对公司现有信息化状况和未来的发展方向，特向您汇报下：

一、信息化面临的问题及原因分析：

现存的问题，想来已被人诟病多次，那就是“信息孤岛”。大家都热衷于对信息化的指责，而没有在实际管理中的冷思考，谁又思考过自己的在各个业务单元中起到了什么样的角色，“孤岛”是怎么形成的，又是怎么消失的。可以断言：任何一家制造型企业，只要各个业务模块没有使用同一个系统平台，就会存在“信息孤岛”，三一重工是这样，中联重科是这样，宇通是这样，华为是这样，南车株洲所也是这样。

就像市场细分一样，随着企业管理的细分，各个模块都有对应的业务系统，如：供应商管理就有了SRM、客户管理就有了CRM、企业资源计划就有了ERP、产品生命周期就有了PLM，而每一项业务都有多家公司提供软件产品，所以企业在实施时需要选型。选型不仅需要选择对应业务模块中的佼佼者，还要能适应企业自身的管理特点。所谓“闻道有先后，术业有专攻”，ERP中最好的软件自然是SAP、PLM中那就是WINDCHILL。但是信息化发展到现在，技术并不是某个区域或国家独大了，新的信息系统软件就会出现抢蛋糕的现象，如今制造企业的MES实施已经达到了新的高潮。所以MES的软件提供商就出现百花齐放的姿态，你可以选择这个，也可以选择那个，但是你总要选择一个，没有最好，只有更好。在2013年长沙召开的“制造企业信息化交流会”上，中联重科的CIO就准备预算2亿，邀请IBM联手来做系统集成，解决“信息孤岛”问题，看来是不无道理的。

目前就我所知，信息化系统全面集成，实现“一处录入，多处应用”的只有台塑和特斯拉。

台塑为什么做得这么好?因为有两大法宝：一是有一个集权机构叫“总管理处”，二是拥有自己的名叫“台塑网科技股份有限公司”的IT公司。前者负责全集团的流程改造设计、宣贯培训、跟踪执行、绩效考核;后者负责信息系统的开发设计。简单来说就是前者处负责写方案，后者负责写代码。

再看特斯拉，汽车行业里80%企业用SAP，但特斯拉就不用，直接说SAP没用。特斯拉自己招聘了250人，花了4个月开发了一套信息系统。不用看也知道，这是完全集成的系统，从ERP到SRM到CRM到PDM到OA办公到电子商务，只有一个系统。所有后台的服务器、存储、数据库都是统一的，前台的业务操作、用户管理、审批都在一个系统里。特斯拉的独特之处，还不仅仅是在应用系统，包括它的选址硅谷，创始人埃伯哈德，是世界上最早做云计算和虚拟机的开发者之一，科龙。莫斯科来自GOOGLE;出资人都是IT大佬：谷歌拉里·佩奇、谢尔盖·布林，ebay的杰夫·斯科尔等，都是与IT神父乔布斯同级别的人;神奇的电池系统——给特斯拉做电池研发的是两位世界级IT工程师;每个角落都存在IT元素。特斯拉赋予IT新的含义：那就是人、资源、思维、智慧、语言、软件、设备、运营，通过IT思维，进行全企业的整体运营模式，消除中间环节，重构管理价值链，实现企业的快速发展。整个开发设计、生产制造、管理运营都赋予了IT元素。

台塑模式也好，特斯拉模式也好，无论是技术能力上，还是组织资源上，还有资金投入上，都是公司目前状态难以承受的。

下面再来看看内部因素：

一方面——IT建设进入“失效模式”：

1、投入控制难：2014年为“成本年”，而信息化的成本在于投入，在做2014年预算时发现：各业务部门的需求井喷，大有泛滥成灾之势。这是一种好现象，说明大家都想通过信息化来提升管理，把工作做好。但信息化部门在公司地位较低，人员层次低、薪资福利低，无法有效引导各部门在对IT软件热切期盼的同时对内部管理提升的冷思考，往往出现对IT软件热情过度，而对内部管理放纵有余。一味认为只要上了系统，就能解决所有问题;一出现问题，都推到系统上面来，完全漠视自身管理，也从来不去管下面的人什么时候输入了一个真实的数据，有没有按节点完成了该做的工作，有没有梳理过本部门的管理流程。就像一个学走路的孩子，摔倒了总怪路不好。

2、业务系统多：集团化垂直整合下推的信息系统众多，从软件选型到业务模型搭建，主要以某一种业务模式来设计，很多个性化的管理不适合其他公司，如PLM、QMS，实施时只是简单复制，没有进行实地调研制定解决方案。且多套软件之间缺乏有效的集成，在业务上不但没有带给用户良好的操作体验，反而被众多的系统所累。

3、管控效果低：除了系统集成度不高外，各业务单元用户管理不到位，关键用户参与度不高。在系统管理中需要的跨部门沟通协调完全处于不对等的状态，何谈管控。必须以一股更强大的外部力量平行推进和整合，以达到应用效果，只有每个系统体现效果，依靠系统来监管业务才算是最好的“节源开流”方式。

另一方面——运营需进一步提效：

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