"双11"血的教训引出传统企业另类思考

“双11”早已结束，但围绕“双11”的热点话题却并没有消退的迹象，反而随着一些黑幕陆续被爆出来而有增无减。

曾经，传统企业大举进军“双11”的现象就引发了一轮讨论热潮，事实也证明，“双11”期间传统企业的表现令人侧目。单从天猫公布的成绩单来看，销量排在前10的电商中传统企业就占了9席，其中超1亿元的3家店铺都是传统品牌电商，分别是杰克琼斯、骆驼、全友家居。

讽刺的是，与漂亮的销售数字相比，传统企业电商的营销手法和商业模式却频遭诟病，诸如销售尾货、线上线下型号不一、虚假折扣等等黑幕被频频爆出。甚至最近有媒体报道天猫部分商家存在刷单、超卖等现象，众多传统企业电商也被指牵涉其中。诸如优衣库，阿迪达斯、探路者、GAP等等大牌均有“超卖”问题，消费者付了钱，但商家声称没有货提供，影响可谓恶劣。

“双11”余震犹在，其留下的血的教训要远远大于表面的成绩，传统企业是时候反思，电商对他们意味着什么，是垃圾填埋场、是加油站、是游乐场，还是新世纪的船票。

传统企业做电商三大另类体验

传统企业顾名思义就是通过传统线下渠道进行销售的商业模式，与生于互联网的电商相比，他们通常具有发展时间长、后台架构成熟、组织庞大、库存充足等特点，但在营销方法、营销渠道和销售效率等方面却往往不如电商企业那么灵活。

也是因为以上原因，传统企业进入电商虽是大势所趋，但目的却蔚为不同。一些企业进入电商是因为看到了未来的发展趋势，把电商模式定位为企业未来发展战略的制高点;一些企业只把电商作为自我宣传的入口或锦上添花的渠道延伸;而一些企业却仅仅是因为线下库存太大、门店萎缩而被迫进入电商销售。

无论是何种原因，传统企业做电商天然注定与互联网企业的玩法有很多不同，互联网企业没有传统企业的深厚积淀和雄厚资本，传统企业也难以做到互联网企业的快速反应和灵活策略，其中，有三点突出的问题是传统企业进入电商时必然会遇到，而且也必须想办法解决的。

1)节奏：互联网的快 Vs 传统商业的慢

互联网发展是以快著称的，一年甚至数月建立一个“五脏俱全”的电商企业并不是新闻，小米从2010年10月研发到2011年8月发布第一款产品用了不到一年的时间，到2012年9月其销售数量据称已突破400万;而传统企业相对来说就要慢得多，一个企业要真正在线下站稳脚跟，实现规模销量少则需要3、4年，多则需要6、7年，苏宁在建立苏宁易购之前已经在线下鏖战20年以上。

传统企业电商通常面临着是要跟风快速扩大规模、占位为先，还是跟随自己的固有步伐，稳步发展、先建立盈利模式的问题。

一些互联网企业就是因为看到了互联网电商的快节奏，快建立、快销售、快融资，而跟风投入、盲目扩大规模，以为找到了快速盈利的捷径，岂不知道，“从无到有”快，“从有到好”却很难，很多电商企业是快出现，也快消失。2010年 国内“千团大战”盛况犹在眼前，2012年却已有大量团购网站或悄无声息地消失或带着多家风投的资金倒闭;国内奢侈品网站从2009年兴起到今年或大面积死亡或改弦更张，不过3三年。

互联网企业身子轻、通过风投轻易投入上亿玩电商是很平常的事情，但传统企业的资本全靠自己积累，部门多、盘子大，如果在何时应该快、何时应该慢时失去了判断，被互联网的节奏牵制，乱了步伐，很容易陷入过快扩张，又过快消耗的陷阱。

2)取舍：传统企业的积累，资源 Vs 负担

和互联网企业相比，传统企业无论是行业经验、后台积累还是渠道资源都更有优势，但对那些没有长远战略眼光、不懂得取舍的企业来说，这反而成了一种负担。

品牌商家做电子商务天然有着成熟的产品和供应链体系，还有现成的线下传统门店的支撑和服务，然而很少企业能把这种优势和线上模式进行无缝结合，取长补短，反而因为短视而把线上和线下发展成了对立关系。

最常见的表现是企业无法处理线下传统渠道和线上职能的利益平衡。一些传统企业从一开始就把电商定位为销售尾货的渠道，而一些电商虽然对电商颇为重视，却错误地认为线上是对线下的打击，害怕电商的发展会影响其门店销售，所以采取线上线下产品区隔等策略，只把线上作为线下的一种渠道延伸。难怪这些传统企业电商只能通过“双11”之类的促销来走量，却难以盈利。

其实传统企业经历多年商战积累的供应链资源、仓储设备、后台管理经验又岂是互联网企业短短2、3年发展历史可比的。上线仅4年的苏宁易购现在已经成为上线10年的京东商城最大的威胁，可见传统企业只要利用好固有资源，懂得取长补短，完全有可能发展出一套线上盈利模式。

传统企业无论在进入电商前还是进入电商后，都应把商业定位放在首位，搞清楚自己是单单想把电商平台作为另一个销售渠道，还是想做成一个成功的商业模式，这需要企业不断思考、取舍，没有拿来主义的捷径可走。

3)生态：服务用户 Vs 服务供应商

服务用户和服务供应商成对立关系吗?其实同处在一个利益链里面，无论用户、供应商还是生态链的其他环节都是不可或缺、利益相关的，而有些电商往往把它变成了对立关系。

“双11”前夕，当当强迫上游供应商降价否则下架处罚;京东和天猫等为了争抢客源和流量而逼迫上游供应商和店家退出其他平台促销活动。凡此种种无不表现出电商恶性竞争、无所不用其极的恶性营销面目，而传统企业进入电商后也当仁不让地沾染了这些习气。刷订单、先升价再降价、盲目价格战、忽视售后服务和渠道建设等等现象，都可以看见传统企业电商的身影。

下游客户决定了需求、上游供应商决定了供应，没有强势的客户数量，苏宁绝对无法吸引那么多厂家低价加入，同样地没有众多厂家支持，苏宁也无法让客户驻足。传统企业电商无论是以服务、生产还是分销的模式加入线上，对产业链中的任何一环都不应该忽视，只重视客户的利益而忽视企业本身的盈利需求，或者伤害了上游供应商的积极性，都会对整个产业链产生不好的影响，而其恶果必定反弹回企业本身。

传统企业电商 “触网”后往往迷失了自我，忽略了用户培养、流程优化、消费体验，也一并抹杀掉了自己在产业链中的企业责任和企业价值。

传统企业电商固然要吸收互联网快、轻、灵活的营销优势，但确定好自己定位和商业模式才是当务之急，唯有如此，传统企业电商才能分辨出互联网上哪些是“渣滓”哪些是“补品”。

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