如何打造灵活的制造业信息应用模式

——上海思普信息总经理应思红

应思红：尊敬的各位嘉宾，我想这个地方跟我想象的不完全一样，我想今天来的目的我有两个目的。第一个我想谈谈认识我们是谁，我们大概是什么样子。第二个目的我想回答一下上午在圆桌论坛上的徐总提的三个问题。接下来讲我们IT技术在企业里面为什么很难，因为有两点，第一点是企业的流程变化，IT部门的转变。第二是我时常变化了，你IT还是没有变，两个问题通过讲解能够回答。第三，产品转化里面要求你转变，我也说一下。

大家认为做IT，一个企业如果你没有专业的比较好的IT人才，你就不能高性能，我表示范围。我想这两个问题希望通过后面的讲解让大家比较清楚。我的题目叫打造可持续发展的高效研发体系。我讲可持续发展就是回答刚才徐总两的问题，流程变化的，我的商业模式变化了，我的研发体系怎么办，我怎么样子用好的IT平台能够支撑企业的持续改善。

整个讲解我想分为几个方面，我们公司的介绍没有时间就不介绍了，尽量把前面五个地方讲清楚。第一个我想讲一下我的思路。实际上现在报纸上也好，电视上也好，大会小会也好，大家都讲中国要从制造走向创造，但是我想说一下，因为我接触的中国制造企业，至少在600家以上，和我谈中国制造做好了吗，没有制造，制造没有做好的时候，你想谈创造，实际上还没有到那个时候。

我们到很多企业去做，我说你的价值是多少，整个资金布局里面60%放在这。我人才的建设，研发的思想都没有，这也体现在一些数据上面。我们从国家还是我们上海，包括每一个企业都有一定的困难。大家想一下这几年我们不论是国家还是上海，投入研发经费，研发的费用是非常多的，每一年年中总结的时候，每一个城市我们讲研发经费增加百分之多少，肯定是高于GDP增长的。

但是大家想一下我们这么多年的大量投入有没有带来真正的产品创新，有没有带来我们的发展，我们的产品真的在全世界，我们开始领先了，我想还是没有。

这可以从两个方面来看，第一个我们经常说什么呢，我们在2010年海关总署数据可以查到，我们进口的商品的最大商品是什么呢？大家可以猜一猜，是石油还是铁矿石，还是芯片，还是液晶面板，我们看出来排名第一的是什么呢？不是石油，不是铁矿石，石油和铁矿石是吵的很厉害，结果我们进口最多的是什么呢？是芯片，1569亿美元。第二个是什么呢？大尺寸的液晶电视面板，是467.8，大家看一下这个数据就知道。这两样东西都是我们叫知识最集中的产品，也就是说我们的核心知识产权主要是依赖国外，包括我们高铁还是飞机，有多少核心的东西呢，核心的东西很少，不掌握核心技术，这时候我们讲创造是没有意义的。

第二个是想讲一下上海市，从2000、2008、20009年来看到，上海市整个的营收经费的支出2000-2009年增长多少倍呢？76.73亿增加到436.8亿，但是我们的亿元的创新的投入产出值大家看一下这个图，我们每投入一块钱可以产生18.27元的利润，到了2009年的时候每投入1元产生11.39，就是说我们的投入产出比在逐年降低，这是为什么呢？我想值得思考的，我们整个创新体系的问题。无论是从政策环境还是从我们企业的流程，还是我们内部自己的结算都是存在问题，使得我们投入大量的浪费，投入浪费了自然就不行。

我去年的时候跟浙江的一个企业，他说我们感觉到这几年我们研发越来越多，投入钱越来越多，但是新产品总是出不来，或者出来了思路不对头，没有什么附加值。我也跟他提，我们国家的事情我管不了，上海市政府的事情也管不了，但是我觉得还是应该想办法去管理的，我们使得每一个企业投入能够真正的产出，这是我想在座每一位的责任。

第二个产品开发的现状和主要的问题，这个简要的过一下，应该讲我们存在哪些问题，这些问题很简单，每一个企业都存在，我们讲不管你是买了多贵的软件，多好的信息系统，到最后真正业务全部是IT管理的公司非常少。我们IT发展到自身驱动，事实上我们的业务能够依靠IT的非常少，我们觉得做IT系统应该分成两块，我觉得要搞信息化第一步是什么呢？第一步不要管信息怎么用，是先管我如何收集信息，怎么样把各种各样的信息能够收集到系统里面去，能够不失真的进入系统。

第二步我们去想怎么样利用这些信息，你收集不了，我们搞了非常先进的大帽子去做，这是不现实的。我想我们从08年开始，我们原来从软件逐步开始走向希望能够做一套研发体系。我觉得中国制造和中国创造未来在哪里，我接触到很多外资企业，民营企业和国有企业，我们真正产品创新，我们企业生产产品了，你没有真正的研发，只有来一个订单我收集一下就制造，来一个订单我收集一下就制造，这不叫研发。这个东西不产生任何资产，如果你要产生资产的，你这个研发必须是借鉴国外的，我是为了攻关，我借鉴国外的，这是真正的创新。

第三个是技术解决，我讲到创新会讲到，我技术的领先到我产品的生产，再到结算。我们很多企业都可以去套一下，一个好的研发体系可以用三句话来表述，一个是要营业设计敏捷化，应该要快，我最好没有时间，一推就出来。第二个是什么呢？创新开发团队。我要开发第二个层面，而是一个平台。第三个叫技术研究信息化。当你有一部分钱的时候，你做这个事情，当你有较多钱的时候做这个事情，当你有很多钱的时候可以做这个事情。我想每一个企业都可以去看这下，这个模型我们在很多企业里面开始在推行，我想后面会举几个例子。

作为产品的研发体系，我们可以总结为三个方面，我想是三个标准化：第一个是流程的标准化，第二个是产品设计的标准化，第三个是人员技术的标准化。如果你能够在这三个方面标准化上面有所推进，或者逐步推进，我想企业的研发是可以搞好的。我们都讲是TDM产品数据管理，现在为止我们意识到没有标准化就不会有你产品创新，没有标准化就不会有整个企业的整体的技术进步。今天时间的原因没有办法展开讲了，我怎么样一步一步能够实现，我们一个企业从目前的研发状态，一直走到最后的技术研究，前沿化，我们做了一个  模型，从民企到私企的模型，我们希望每一个客户先找一找自己的位置，然后我确定要做什么。

在座的各位有很多都是大型企业出来的，ERP上了也上了SAP，PDM研发这一块也上了系统但是我想80%的客户对这个效果是不满意的，我觉得最关键在于什么呢？在于我们并不知道我需要什么样子的研发体系。我想作为IT，特别是研发技术的商户，如果你想一步一步扎实的往前走，第一步是什么呢？我们说第一步是实现数据的管理，数据的流动，我能够使得数据从设计开始回到制造，我们先光就数据，不要讲其他的东西。第二步是关注流程，数据通了以后再去找流程，把流程改造上去。第三步是对人的管理，任何管理系统做任何管理最终的目的就是管人，不是管东西，只有把人管好你企业就能管好，如果人管不好再管也没有用，所以最重要一定是管人，但是你要管人必须一步一步扎实往走，你想一口气把这三个目标达到是不可能的事。我想一个企业也好，一个人也好，你的精力是有限的，你不可能一步登天来完成。

后面就回答一下徐总讲的两个问题，我们流程流程在变化，我们的市场在变化，我们的管理模式在变化，我这样IT系统怎么办。应该说从2002年开始技术来一个理念，比如说IT系统本身已经到了平台化、柔性化的时代，我们可以通过非常快的速度来实现符合你企业管理目标的一个信息系统。

这些系统特别是制造业，大家可以理解一下，从2004年开始发展了这样技术，比如说连续买一个PDM软件人家要告诉你供应商管理，流程管理和项目管理，现在我什么都有又什么都没有，什么概念呢？我是一个平台，客户需要我的时候，他就变成什么，软件技术本身来讲目前已经发展到这样。我举一个例子，我们企业里面有很多数控机床，你买个数控机床回来，你加工的可能不是一种零件，你会加工很多种零件。那么不同的零件当中是什么不一样呢？我们叫施工程序不一样，我们企业之间是不一样的，企业之间什么不一样呢？我们叫管理不一样，什么是管理不一样，就是你管理对象不一样。有的企业要管测试，把测试包管理进去。管理流程的不一样，我们把管理的东西变成一个程序一样的东西，像业务模型，然后这个业务模型有工具，我们快速的帮助企业去。之后把这个模型往我平台里面一放，就会在后台自动生成数据库，前台自动生成软件。客户之间唯一一个不一样是什么呢？就是一个文件不一样，这个文件是什么呢？是这个模型，所有的都一样，解决了什么呢？解决的软件的标准化和客户需求个性化的问题，我们很多时候可以来实验，我流程之外，管理之外，甚至我们管理方法不一样。

我们来举几个例子，一个是长安铃木整车开发，我非常明确的说，我们要是国内的PM供应商一样，唯一整车从研发到制造全部覆盖，2002年跟我们开始合作，一开始做BDF，然后在2004年的时候，我们开始从事供应商，做供应商的系统开发，我们使得所有的供应商能够跟他的研发人员做相互开发，把供应商开发过程纳入到这个程序。在座的有供应商的话，可能这个总体开发平台可能适用。然后在2008年的时候开始做BSP，这个IBM同志比较清楚，来做跨系统的信息整合。2009年开始我们开始做整个共享工艺，从冲压到焊接到业务的完成和涂装、整装和发动机的部分。现在可以动态去完成。

最后的情况是这样的，这样的效果就是目前年产三万台，所有的都是按照预设系统来做的，使得整个生产流畅，这样对我们制造企业是很有好处的。我们有一些企业说我的产品没有那么复杂，搞不了规范化，搞不了规范化，也有标准。我们从2008年开始一直到现在，最后的效果是整个生产线上，很少有无效的产品，产品基本上都是成品。人是100个人，原来是600个人做同样的工作，现在是100个人做同样的工作。很多的企业搞经营制造，卡就卡在这个地方，我们现在是小批量，多品种，你要想方设法的做工作，使得我整个的工作更加具有可靠性。要找方法才能成功。

我具体的技术没有办法展开，我就讲一下我们目前所具备的能力，请允许我王婆卖瓜，介绍一下我们公司。我们公司是比较少出来参会的，我们大部分的可是外资企业、民营企业和合资企业，国有企业不是特别多。我们主要是做EM的，2008年的时候开始做创新管理的研究，希望从理论上进行指导。为什么说很多企业选择了我们会成功？有一家企业，当时我说你们的执行力不行，我跟他们的老板说你们执行的团队比较弱，从今天开始我是你们的技术总监，我帮助你们来做，我从头到尾帮他们做，要有一套体系指导他，说服他，三个月之内可以有一些很好的发展。这些东西是要有切换的，更重要的是管理。这只是一个管理的工具，并不是你买了这个系统就先进了，不是这样的，这完全是两码事。

我们注重我们的内部管理，我们自己的公司也是用PM软件，我们管理销售、服务、研发，除了财务以外，其他所有的管理全部用在我这个平台，大家有兴趣就到我们公司网上商店里面去看一下，我们自己公司内部使用这套管理办法，现在做的非常好。在对研发和绩效管理上面，我们也有一些独道的见解。

这么多年，我们也做了不少的工作，大概有一千多个用户在使用我们的软件。我想我们已经完全具备能力来满足我们企业大容量的支撑或者是我们的业务。政府也给了我们很多的帮助。

最后我总结一下，三句话。

作为公司来讲，我们希望在三个方面能够跟客户同价值。第一，和管理中最先进的技术相结合，使我们的技术融入到我们的日常生活中。第二，把持续改善和信息融合在一起，一定要支持企业发展，如果不能支撑，这个问题今天是不对的，明天是有问题的。第三，把最佳实践与企业相结合，这个是重要的，你不要跟我讲怎么怎么样，我告诉你人家怎么做。我们可以探讨行还是不行，实在不行我们再改。

从我们公司来讲，我的责任在于真正的帮助中国企业生产比较好的产品，能够增加创新能力，支持企业的有序经营，而不是一开始很宏伟，后来就不行了。我们现在基本上不做市场的宣传，大家都是投入精力进行研发。

我就讲这些，谢谢大家！

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友