圆桌论坛：深化两化融合 促进制造业的转型发展

主持人：欢迎各位嘉宾再次回来，接下来抓紧时间进入我们的圆桌论坛的环节。首先我们有请论坛的主持人，复旦大学管理学院教授黄丽华女士，有请，有请我们本次论坛的圆桌的各位嘉宾，上海交通大学教授明兴国；上海通用信息部高级经理王颖；NEC高级副总裁何东辉，AMT集团电信行业线副总经理许忠，有请各位嘉宾。接下来的时间我就交给黄教授，有请黄教授。

黄丽华：谢谢主持人，也感谢各位嘉宾的参与。很高兴有这样一个机会，我们五位嘉宾跟台下的各位朋友，各位同行有一个交流。我们由于时间很有限，我想我们围绕着我们这一个论坛的主题，就是深化两化融合，促进制造业的转型、发展，这样的一个主题我们来进行一些交流。我想我们先请我们各位嘉宾讲一下自己的看法，最后留一点点时间给台下的各位嘉宾，如果有问题我们可以直接对话，我想这样的安排。

我想我的这个安排就是从近开始，下面我先请宝信的王总给我们简要的说一下，刚才他的演讲由于时间把要讲的话没有讲完，我们是不是先请把机会给他，让他把没有讲完的话讲完，确确实实像刚才张主任所讲的两化深度融合迈出了非常好的一步，在这个历程当中宝信也做了非常大的贡献，我想请王总给我们分享一下在这样一个历程中对企业实现深入的融合有什么样体验或者困惑，有请王总。

王颖：非常感谢黄教授。应该说自己这么多年工作中间的一些体会，其实我们最早讲信息化就是几个合一，就是信息流、物流、现金流合一。实际上我们在整个做合一的时候是说，那个时候刚开始做信息化，我们最困难的时候是说数据准确性，人工的输入，准确性老师不够。整个的信息化系统运转的效果比较差，我讲两化融合很重要的一点，我怎么样把自动化产生的信息能够通过信息化的进行提升，我讲两化融合是这里。这样做的话真正能够做到上下游打通了，我们理解的是叫集中一化，这是不同层面的人看到的信息是一致的，因为都是有机器产生的，看到的东西是一致的，真正的做到了上下的衔接一致。

接下来信息化的引领，我们做的过程中间还是比较务实的，从业务、应用需求还是有的，这是其中的核心意思。当然这个举动的情况下，他肯定还是要回头来看做规划，自己的规划，这样的需求在大的背景下面到底怎么样来做，之后规划中间也要包括到标准、监管这些东西。当然我们的信息发展赶不上需求，所以对需求的一些东西在当前的技术环境下要做一些适当的调理。谢谢。

黄丽华：谢谢王总给我们分享了他的一些体会，在两化融合当中，首先是信息的重要性，其次是跟业务之间怎么样深度的进行一些融合。我们等一下请教王总其他的问题，下面我们有请来自于STA的王总，STA是我们国内制造业需求方面非常成功的，我了解企业的信息化就是从美国通用开始的，他70年代就是引领我们制造业发展的典范，下面有请具体给我们分享一下他对于STA怎么样来做两化融合的经验。

STA王总：在座的各位专家大家好，黄教授给我出了题目，我现在作为学生要交卷。我今天准备花几分钟的时间谈谈我的有关物流、供应链部门和IT部门互相促进和融合，对这个做一个简单的发布。

选这个主题原因是因为本人定位，我是信息部的，从价值链来说，大家也知道一个企业像通用包括研发，大制造和市场。而我是负责信息化，是支持部门，但是我们又要负责整个信息化制造的价值链。大家也知道价值链菱形曲线是最底下，是最艰苦的那一块，我们就从最艰苦的那一块先说起。

从促进和融合的话，我还是想从三个方面来简单的介绍一下。软件工程学理面我们知道有决策，流程和功能这三块，我们每一点简单的把一下。决策是这样，在我们上海通用目前来说信息系统并不是互相融合非常高的，我为什么这样讲。在我们信息流和物流，我们业务的关键用户和我们信息部的通信专家就坐在一个办公室里面。在我做这个岗位的时候，我做了一件事情。当时进了门以后左边是我们信息部人员，右边是业务人员，当时是很高的连接会，带来的效果站在这个位置上就能够看到对方的人员，从形式上来说我首先先融合起来。当然从业务上融合才能慢慢做到。

我们整个人员有主数据管理，这里面的意思体现了业务和机制的融合，为什么这样说？我们知道ERP系统和ES系统里面都有很多关键的数据，这个数据并不是一个部门能够维护的，而是涉及到从市场、采购、信息部物流和财务，都要在里面，这里面人员以虚拟的组织形式融合在一起。

谈到第二个主题我们的一些功能，从功能的角度来说，我也想谈一个观点，整个融合。物流部门最先导的，大家知道建一个厂的时候，包括我们上海通用，大家可能也知道，物流规划是很重要的一块，规划没有做好后面非常困难。举一个小例子，以前厂区的物流车辆是多少，互相跟人员的怎么弄，这都是经验在施工图纸上面画。好吗？应该是不错。但是随着人员的变动，随着我们整个产能的提升，能不能符合要求，究竟边际是在什么地方？别人看不很清楚，后来他们寻求了IT帮助，建立了一个数据模型，通过这个模型固化下来以后一般的人都可以操作，从使用效果来说非常好，详细的会后大家可以进行沟通。

这是前期的规划，还有一个厂内物流，刚才我们通过IT系统无线应用，刚才谈了一些无线应用，我们老早就采用了无线按纽，还有无线叉车终端可以呼叫，以前都是看什么缺，现在通过拉动方式，人员可以很清楚标准。从绿化环保达到很好的效果。

至于厂外怎么样报到供应链上面，这也是今后一个方向，我们采用了IFI技术，可能大家谈的比较多。但是我在这边有一些不同的意见，大家已经IFI的成本控制是非常厉害的，成本相对来说是比较高。对于整车来说是一个很小的，但是对零部件来说，5%的利润率甚至都不高，你把这个技术推广当成很多智慧，我们是采用IFI的混合技术来做的，这是我们可以看到的，对于我们IT部门来说跟物流企业来看具体用哪种技术对我们是合适的。

谈到一些通讯功能，最后我谈一下流程。流程是这样的，上海通用继承了很多北美的产业化，这个跟丰田技术匹配的一些过程，导致我们的研发达到在按时保证成本控制的情况下提高。但是光有业务流程不够，我们IT技术也是在某个时间点需要介入，我们两个流程是互相之间在一起，关系点是互相之间要锁定。

当然我们从软件开发的角度来说，我们也是支持我们整个公司的制造体系，我们有自己的研发体系。所以从流通角度来说我们也是互相促进和融合，我大概从这三方面谈一下我们的经验，大家觉得有什么不妥或者更加高明的话，我只是跑转出来了。

黄丽华：我们分享了上海通用走向深度融合当中非常重要的一个意思，实现内部的融合，我也非常有体会。真的在这个产业规划到技术的选择和实施，我们再次谢谢王总。下面我们请这边的嘉宾，你也是我们非常资深的专家，走过很多的企业，在咨询的领域接触非常多，你是否也给我们分享一下，引领我们今天的制造的企业深度两化融合方面，你的一些看法，或者说你也可以向我们提出一些问题？

嘉宾：谢谢黄教授，谢谢各位在座的嘉宾，非常有幸在这里和大家一起交流两化融合的话题。从我自身的经历来讲和我们AMT以管理加IT为已任的一家公司，我们更多的是协助企业从企业的战略到业务战略，再到流程的重组，再到选型，包括监理以及持续评估，可以说是信息化的专业公司。在很多的过程当中，我们也会给一些大型企业做咨询。我今天想跟大家交流的是，面临一些困境的，面临一些信息化困境的制造业，他们的信息系统。在这几年给企业的咨询过程当中，包括我自己原来在企业工作的时候，常常会遇到一个什么样的困境呢？搞软件已经试测，试测以后，有很多功能没有办法用，这是一个问题。

第二个问题，我软件购买以后，随着我深度的企业管理和发展以后，我的软件不能适应现在的业务的管理。

第三个，实施公司实施的很好，然后我们企业里面在执行的过程当中，可能有一些规则没有去遵守或者说由于市场快速的变化，对企业的内部的一些流程方面变化以后，软件不在适应。

第四个方面可能是来自于企业的人才流失。在座的可能大多数管理部门和IT务部门的负责人，在企业里面干三年、五年，可能就会动一动，这样一动原来的企业在投资这个信息化建设的过程中成长起来这一帮人也就流失了。我曾经在一家企业里面，我们是在04年上了大型的ERP，当时一共20个人，到了2006年，也就是跟公司签约了三年以后，几乎第一批、第二批人员全部走了，这些东西都给企业带来一些困难。

为什么要搞这样一个话题，或者是说讲这样一个东西呢，最近我们在企业里面很多企业IT经理或者是分管的老总就跟我说，我们花费了这么大的投资，现在用不了，我是要换一套系统干，还是在现有的产品上面做一些改进，这里面产生的原因很多。首先第一个企业在上这个信息化系统的时候，主要我们这种大型企业投资的特别高，我们的甲方、乙方宣传云计算，什么智慧制造业，这一类的话题越来越多，引领整个行业，引领这个信息化技术的热潮。大型企业是有这个钱投入的，国有企业是有这个钱投入的，但是到民营企业，尤其是我们上海或者是说周边江浙地区的民营企业都是自己一分一分争取来的，他们争取了几十万，几百万甚至上千万的系统之后，他们不希望这一套系统用了一年两年就不用了，他们所希望怎么样子能把这个事情，能把这一套系统运作得更好。我们在对企业做咨询的过程当中，也在做一些事情。首先帮助企业，你的未来的战略定位好了以后，你的业务如何开展，这个东西你必须要有一个相对明确的路子，很多企业拍脑门就出来了。

第二，这个业务明确以后，你未来是投资产品，是并购企业还是研发新的产品，还是扩大我小的销售队伍，销售渠道，这些对企业来讲想好以后，才可以把我们的业务的流程相应的进行改变，我的组织架构相应的调整。调整完了以后才会提到未来两到三年我对信息化的需求是什么样，有了这一套以后其实是完成了第一步，就是我们为什么需要信息化，我需要什么样的信息化呢？这个问题无法解决。我在去年给宁波一家，国外的一些配件提供商的企业，他说我要上国际一流的ERP系统，我给他做规划，最后汇报的时候那个老板决定，当场决定我们ERP推迟一年，原因何在呢？首先第一个他没有人才，内部没有人才。他当时上系统的时候说，我国外的客户，包括我国内的大客户，他们上的都是这个系统，我是不是也要上这个系统，毫无疑问是肯定要上。但是他没有想过上这样的系统，我的业务骨干他要充斥到这个项目组中来，要充斥到这个实施当中，以及后期的关键用户里面。我跟他说未来会有多大的时候，包括哪些人的时候，他说你把这个人员，业务骨干给我抽出来了，我的生产经营没有做了。所以他推迟了一年，说我要给我的未来有一年的准备期培养人员。

还有一些情况是什么呢？当他去说我应该对信息化提出什么样的需求，这样的企业很困难。虽然他们已经在某一个小领域里，国内的领头羊，但是他们对于信息化的技术领头仍然不明白。最简单的我的销售，我采取了信用，以前可能是先付款或者后付款，给你一定的帐期，可能这个人跟我关系好，20万的帐期之外还可以再50%，我们的系统能做到这一点吗，或者说他能提出这样明确的需求吗，他提不出来。所以可能说从需求这一块也需要有一个机构或者是说我们要给他更多的培养、培训，他才知道这个需求。

有了需求接下来又有很大的问题，选谁的产品。刚刚接触一家公司，他告诉我，我们未来信息化要建设，你们专业公司帮我们经营，整个信息化建设的过程。你们从商务谈判开始吧，帮我们做合同的条款，价格，以及未来的实施。当我们给他进行一段时间交流以后，我们就告诉他，你这里的问题，很大的问题在于给你参与你的选择供应商，他在你这个分销行业，快销行业根本没有成功案例，你赶快选。

第二个话题就是说，他提供的从制造业的内容跟未来渠道销售的分支机构的管理没有任何关系，你改进不改进。后来这个经理配置选型产品的时候，这可能也反映了一种情况。有了这种选择合适的供应商以后，我们在过程当中应该怎么样去做，这里面有两个问题，第一个问题很简单，项目组的问题。我们在给一家国有的大型企业花了2500万的投入做ERP系统，我们跟他一起进行这一个启动会的时候，我们是给他做监理的，启动会的时候比这个会场还大一倍，200多人参与，最后一看项目组成员一百多人，过了一段时间我们发觉除了信息部20多个人是专职以外，60多个业务部门加上还有一些领导，一个星期就开例会的时候来一下，平时根本就不下来。这个过程当中他们认可，他们说当时准备的时候还不够，我们就发觉在整个过程当中人员的投入越来越不足，最后在要求上限的时候，他们就把这个相关的会议，一开始说我们要求上限，有一些监理是理解的。

我说存货和你的财务战略数字占什么样位置，他说经过很长时间的，最后我们上限前三天很顺利，后来提出疑问，说我们有问题这很正常，我说不要着急，还没有到关键的，你的报表还没有弄到一起去，我们报表弄到以后发现存货的实际数字和财务的战略数字相差一千万，这个情况实际上导致的原因不是数据整理的问题，而是业务部门没有真正的参与到信息化建设过程当中，这样的情况也是存在的，很多企业都有这样的情况。

这样一些情况都可能导致我们的软件在企业当中应用和问题，反过来可能要问，既然这是某一家公司的产品，某一个实施团队去做的，为什么企业深入应用的时候这些团队没有再去跟进呢，这可能就涉及到商业问题。我们的软件商也很有意思，不断的发明新的产品，一方面是不断的融入新的技术，另一方面也在弥补自己的不足。谁来买单呢，一定是企业，我给你升级一个新的补丁把你的错误改变了，或者说你这个有问题，我帮你重新组织是不是可以。这样同样要企业来买单，这时候企业怎么办。面临这样的情况我们怎么样去做呢？首先从我自己这个地方我组织差不多一两百人的队伍在研究各个企业。因为我这都是来自于企业的或者是说有关的实施项目经理，我希望他们是通过讨论和研究的活动，把他们自己企业存在的问题给暴露出来，然后采取一种研究解决方案的方式，把问题提出来，最后找到一些合适的人员，把问题给解决掉。当然这个可能不仅是一家企业能够做到的。

第二个活动可能会把这个研究的结果，通过某一个方式向更多的企业去公布，你们企业是不是也存在这样的问题，存在这样的问题我们怎么样帮助你去解决。可能我自己也会组织这么一个团队，不针对彼此的上新系统，而是针对你企业出了问题以后怎么样去处理，可能我们也会做这样一些东西，也是为社会，为制造业做一点贡献。

黄丽华：谢谢，我们也都知道两化融合的主体在企业，真正做好企业的发展，信息化的发展都是互动的，或者需要有内部的资源，也需要有外部的资源的支持，很多公司在两化融合方面做了非常多的贡献。

我们下面请来自NEC的何总，何总也是我们行业里面非常资深的专家，也请他给我们分享一下对我们现在企业促进两化融合方面有什么建议？或者说更好的经验。

何总：谢谢黄教授，各位领导、各位嘉宾、各位朋友大家上午好，NEC很多朋友不是很了解，可能也有很多人知道。我们目标是什么呢？我们是希望借助在电子通讯、IT各方面的技术进行服务，特别是帮助我们客人，包括制造业客人，政府等等更好的促进在业务融合，技术融合的发展。

谈到两化融合，特别是提升信息化，大家都谈了很多了。我觉得有几个话题，第一个话题就是关于制造、高效，中国确实是一个制造业大国，我们怎么可以在现在深度的发展，能够提高制造的效率，一个主要的课题就是要精益求精。很多企业说今天要上我的管理信息，ERP，这就是精细制造，我特别提一点，特别是像有的生产现场，我们提到的，我们认为这个趋势你怎么样用你的管理理念，你如果靠一个综合性的管理系统只能做到生产计划，指令计划，你没有办法很精细的做计划的调整。现场的精细化和自动化也很重要，这一块大家有兴趣我们可以下面再交流。

第二，刚才提到的供应链问题，我们的看法是从上一个供应厂商的物流到自己内部的供应链的常规物流，到现场的生产执行，一直到企业的流程再造，最后到生产销售端，整个供应商是非常非常重要的。因为现在对于效率的要求，对于操作能力的提高，大供应链是非常重要的。甚至我们过去在谈制造业，更多的谈到包括整个零售行业。特别是在快销的行业里面，特别是包括服装行业里面，前店后厂是非常普遍的，甚至原来我有一个客户，说我们现在做衣服，连棉花种植也要许可。这个大供应链的整合，我们积累了很多经验，这一块大家有什么需要我们可以下面交流。

第三，我们提的新科技，现在新科技方兴未艾，不管是电子的新的技术，还有IT技术，比如说光纤技术，包括到红外检测技术，所有这些技术都有成熟的经验，这些技术的使用会加速我们在上信息化数字化，再到最后业务的准时，这些技术的应用可以更快的帮助我们实践整合也好，现场也好。

希望我们作为一个技术设计者，我们公司愿意跟大家分享我们的经验，帮助大家可以把两化融合深度融合成为可能，谢谢。

黄丽华：谢谢何总，何总讲的非常好。今天的企业主要还是在关键的阶段，尤其是在制造和大供应链当中，确确实实对我们今天绝大多数制造企业，在这两块确实是值得花力气，在这方面同步的。关于新技术这方面的使用，等一下再来讨论。

最后一个嘉宾就是我们来自于上海交大的尹教授，他一直是我们制造业信息化方面非常知名的专家、教授，他一方面总结我们刚才各位专家的观点，同时也要补充如何深化两化融合，有请。

明新国：快到中午了，我就尽可能的简短一些。我就总结一下我刚刚发表的观点，实际上我们今天探讨的话题，首先可能是信息化，信息化是对整个企业发展起到三个方面的作用，一个是支撑，第二个是驱动，第三个是引领。据我了解目前我们国内大多数企业，包括一些国有企业和大型国有企业，大多数信息化还处在支撑的作用。我们如何支撑这个业务，使得我业务发展的更好，谈到第二个驱动，实际上就是我们去看，现在很多大型的跨国企业，他的全球化知识管理系统和商务决策系统，他底层的数据都是时时的上来的，然后对于一些趋势判断，包括未来成长和未来投资方向等等。

第三个是引领目标，刚才早上的时候，我们一些领导和国家信息化部门也谈到了，就是iphone和iPad，其实它不仅仅是iphone和iPad产品创新的模式，他更多的是应用信息技术引领新的行业的发展，实际上是一个崭新的信息服务业的发展。它实际上在起到引领性行业的作用，因为他里面有几十万的英文软件可以下载，这只是一个商务模式的创新。

第二个是工业化。为什么我们现在强调两化融合，其实可能还要更加强调，我们企业在发展信息化同时也在进行工业化，我今天很高兴的看到在会场外展台上，有一些展为上打出了经营之道的牌子，还包括高性能的计划，也有帮助人家做研发的，还有思普公司，这些是注重我如何帮助企业来提升，在上信息化管理系统或者信息化系统的时候，如何来注重提升工业化的水平。

另外一个就是工业化，现在除了制造底端到前端研发还是后端服务，以后后端服务是非常有前景的一个方向。就是说以后不是卖产品的，更不是卖基本产品的服务，以后产品的设计、生产、制造、加工只是我整个产品的一环，而且我更注重的是产品卖了以后的服务，这个企业应该有所提升。

第三，融合，信息化和工业化怎么融合，怎么融合，因为之前，特别是像浦东新区信息委，基本上有一些企业也去过，我发现很多还是中小企业，当然除了一些国有的大型企业，很多的还是中小企业。中小企业实施两化融合，实际上碰到几个方面的难点，一个是资金不足，第二人力资源不足。第三个就是对信息化不太有信心，从这个角度我是大力呼吁重要性，多向政府来请求资源。实际上包括上海市经济信息化委员会专门有中小企业办，包括信息化推进也专门有信息化扶持资金，包括浦东新区也有一系列的扶持中小企业推进的支持。我们复旦大学和上海交大也非常乐意建立产学研合作联盟，帮助中小企业进行推进。

第二个是中型企业，它的特点是相关的部门都有一些信息化的系统，但是他现在存在一个最大的问题，就是跨部门之间的集成，就是说部门之间的数据不能共享，这样需要从整个业务流程的角度，在底层的数据集成上下工夫，你首先底层的数据要衔接起来的。

第三个方面，我们一些大型的企业，包括现在我们的保单，实际上现在已经开始走向产业链的协同，也就是说走出企业之外了，从前端客户，从4S店到我产业，其实我产品研发，还包括我客户的及时信息的反馈。后端上游，我的供应商及时的衔接起来，实际上包括集成，刚开始建厂的时候，他就采用机器生产的方式，从整个前端客户需求拉动，然后后端供应商及时的进行配货，包括整个生产线的布局，还包括产业的物流，其实都是采用经营生产的方式，他是先采用这个业务模式构建下来之后在配相适应的信息化系统。如果后面有机会的话可以提问一下我们王总，他的信息化系统和市场上普遍卖的信息化系统是不一样的，他是按照经济生产的模式来打造的。

第四个，在这里面给大家提一个建议，以后融合还要更加注重生产和服务方向融合，生产性服务的融合有几个方向，一个是信息化，我们朝着这个方向来走。

第二个方面就是信息服务，信息服务，我们IBM就是一个很好的例子，他从过去的硬件到软件，然后到服务总解决方案，到现在是一个综合信息服务提供商等等。

我们最后谈的是实施，刚才包括NEC也好，AMT也好，他们在实施方面有一些咨询的服务，我们在这个地方加一点，我们可能还要官产学研用的结合，我们现在强调的是企业是创新的主体，这可能主要是指技术创新的主体，但是理论创新方法上高校有一定的优势。我们回头来看国际上尖端技术方面，诺贝尔奖获得者大多数还是高校里面出来的，所以也不要忽略高校原始技术创新方面的一个例外。如何把这个衔接起来，打造整个创新的产业链，实际上对我们推进两化融合也是非常有帮助的。

其他的问题，因为下午还有讲座，我重点就集中在提升产品研发设计，自主创新能力方面的，我就不多说了。

黄丽华：谢谢明教授非常的全面，给我们进行了观点的享受。我们今天的论坛还有一个主题词叫新一代信息技术，深化两化融合，我们两化融合的过程是非常重要的，现在信息化宽带、融合化、泛太化，各种各样的化很多，我想在最后这两分钟时间请两位SP解决方案提供商的嘉宾来谈一下，他们在IT上面已经准备了哪些可以为我们提供产品和服务的方向，我们下面先清王总。

王总：谢谢，新一代信息技术刚才讲了很多了，今天任何概念物联网和云计算，我们最近在做三个方面的应用研究，一个是在产业链，产业链上面也有关注，一个是在设备上的应用，就是出厂的时候打的标签。还有一些园区的应用，我们其中做了一块，主要的是在做了一个试点，其中一个比较大的事情是在传承之间，怎么样下线的时候，有一个机器人可以把标签在产线上自动的打上去，一直到厂内运输出去，建仓库到码头，到解决中心，到用户的手里，这样都打通，用户也能够获得同样的信息。这些应用将来会产生深远的影响，这个新技术要定位等等一些功能，当然我们在一些标准制定上要进行一些关注。

至于云计算未来有很多技术的发展，这也是孤立的，用了云计算把原来的东西重新整合一下，对企业应用整个架构产生非常深远的影响，这可能是想把相关的一些做一些集中。实验我们已经做了，内部的研发实验已经做了。

黄丽华：谢谢讲了在物联网，云计算方面相信在不久的将来会有非常好的产品提供给我们，下面我们有请NET的嘉宾谈谈。

NEC：谢谢黄教授再给我一点时间，我也接着刚才讲的，第一个是物联网，物联网是很重要的需求。我们有很多的经验在于什么呢？这个产业可以创造技术，比如说RFD技术，比如说光纤的铺设怎么样去采集温度的信息，采集各种分控的信息，比如说煤炭在传送带上可以配上光纤采集温度，在我们制造业里面，我们的探板管理，探板上怎么样利用RFD技术实现自动信息的采集和处理，以及回收。

在其他的技术，包括红外。因为NEC是做电视通讯的，有一些成功的经验，包括一些技术的测量帮助大家在管理协同，能够做到多方位的采集。之后跟业务的流程进行连接。

第二个理论技术，我们谈的可能更深入一点，这一部分也是非常重要的。这是从车体的信息采集为厂商服务，进而转变到为客户服务，到进一步转变到为整体社会服务。比如说多中心的促销，多中心的服务。这些东西很多方面NEC提供的IT技术，这方面也有实际的经验，这方面给大家说这两点。

黄丽华：谢谢，我们也感受新一代的信息技术，尤其像物联网和云计算这方面确确实实为我们的深化两化融合，制造业的转型发展提供了新的驱动力，技术是驱动，当然更重要的是要看我们企业怎么样提升我们的战略的能力，拉动这些技术的真正的落地，从而一起在两方面作用下面实现制造业的转型。今天时间有限我们谈论的话题比较宽，我们也希望各位嘉宾和台下嘉宾没有时间互动，这个互动留给大家吃饭当中进行，我们今天的论坛就到这里，谢谢在座所有的嘉宾，也谢谢台下的各位，谢谢。

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