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新奥董事局主席:企业转型既是挑战,更是机遇

  作者:新奥集团股份有限公司董事局主席王玉锁
2013/5/9 12:06:40
现在的新奥,有种“拨云见日”后豁然开朗的感觉。回顾新奥的转型历程,我收获的最大启示就是:成功的转型,必须是“智慧”的转型,这种“智慧”重点体现在三个方面。

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在企业界流传着一句话:“不转型等死,转型找死。”的确,转型对企业来说,是一件难度很大、风险很大的事儿,但也是一件必须要做、非做不可的事儿。

因为,我们身处于一个转型的国家。从敞开国门的那一刻起,中国就伴随着改革开放的脚步一步一步在转型,从农村到城市,从计划经济到市场经济,从追求高速发展到追求科学发展,是一次次的转型把中国带入了现代化的“快车道”。还因为,我们身处于一个转型的时代。信息和网络技术催生了新的经济形态和经济增长点,生态文明正孕育着新的能源体系,人类智慧的积累与爆发使科技得以加速发展。在这一大背景下,IBM出版《智慧的转型》,我感觉十分必要,也十分及时。

就我个人理解,企业的转型无外乎两个方面:一是战略转型,主要是找对发展方向,建设新的商业模式和塑造新的核心竞争力。二是管理转型,包括组织、人力、财务、信息等方面的转型,主要是构建与战略相匹配的组织能力。这些新奥都曾经历过,而且还不止一次。可能是受民营企业与生俱来的危机感的驱使,新奥这些年来始终处在转型的状态下。无论是从最初的液化石油气零售“转”到专业的城市燃气分销,还是从多品类清洁能源的制造与分销“转”到为客户提供清洁能源整体解决方案,新奥的每一次“转型”都曾被外界评价为“华丽转身”、“转得很漂亮”。但身为亲历者,我的感觉是,“转型”就像刀尖上的舞蹈,看似很美丽,过程很痛苦。

新奥最近一次转型是从2004年开始的,当时的初衷很简单,就是思考如何才能把企业做得更强更优,赢得更多人的尊敬。后来,在“转”的过程中,随着思考和实践的深入,我们发现,从百亿级企业上升为千亿级企业,不仅仅是一个量级上的变化,更是企业运作模式的转变和核心竞争力的重构。于是,我们开始重新审视新奥的使命、愿景以及核心价值观,然后从战略和商业模式的升级入手,为企业确立了新的发展方向和新的核心竞争力。接下来,我们又开始思考,究竟怎么做才能更好地支持战略落地呢?比如说,与千亿级企业相匹配的市场体系该怎么建设?以客户为中心的组织该如何构建?如何才能拥有满足客户需要的专业化交付能力?如何做到可持续发展?我想,这些问题如果不解决,就好比一个大个子要转身,头和身子都扭过去了,但胳膊、腿动不了,恐怕是会栽跟头的。在这种情况下,我们决定请智囊、借智慧来帮助我们“转”,这才有了新奥与IBM持续八年的牵手。当然,也正是有了之前的这些经历,有了与IBM的合作和智慧碰撞,让新奥在转型中找到了一种平衡,找到了一种节奏。现在的新奥,有种“拨云见日”后豁然开朗的感觉。回顾新奥的转型历程,我收获的最大启示就是:成功的转型,必须是“智慧”的转型,这种“智慧”重点体现在三个方面。

1. “转”的方向要“智慧”

企业转型,首先要找对“转”的方向,尤其是民营企业。可能过去我们大多是靠机会、靠吃“碰头草”起家的,但在转型时,一定不能盲从,先要选对方向,因为这直接决定着未来的成与败。对此我的体会是,在“转”之前,最好为企业设定几个条件:一是要符合社会经济的文明发展、人与自然的和谐共生;二是要符合国家的战略要求和政策导向;三是要符合行业与市场的发展趋势;四是符合企业自身条件和发展需求。新奥就是先想清楚了这些,然后才找到了我们要做的事,即为客户提供清洁能源整体解决方案,成为新的能源体系的建立者和推动者。与此同时,我们还用“C经济—智能化”的理念来指导技术创新体系的构建,加速核心竞争力的形成。有了方向,有了重心,才有资源的聚焦与组织能力的积累。

2. “转”的过程要“智慧”

企业转型是个系统工程,既要架起通向未来的桥梁,也要有稳定的盈利业务作保障。我是不太赞同采用“休克式疗法”的,这样很容易把企业逼向绝境,新路没找到,老路还走死了。在新奥,我们用的就是“渐进式疗法”,在理想状态与现实之间,一定要有路径设计,一定要不断积累未来所需要的能力。对照蓝图,从战略的确立,到商业模式的探索,再到建立与之配套的管理机制,然后再到市场体系的建立、组织的设计、能力的提升,一步一个脚印,踏踏实实地走。同时,新奥还坚守一个原则,就是任何变革都不能影响当下的“现金牛”。只有“现金牛”是稳定的,才能为培育和发展新的业务提供保障。所以说,企业转型,一定要把握好“转”的节奏,循序渐进、逐步推进。

3. 一把手的转型“智慧”

企业转型,从某种意义上来说,就是一把手的转型。首先,一把手要居安思危、主动求变。坦率地说,我就尝到了这么做的“甜头”。因为不管是在燃气事业如日中天时决定进入煤基清洁能源领域,还是在清洁能源事业蒸蒸日上时决定步入文化旅游产业,每次转型都是在顺境中主动去“转”的,当然每次也都是困难重重。记得压力最大的一次就是决策是否进入煤化工领域时,当时大多数干部员工不理解,有的员工甚至直接警告我“要停止新奥的慢性自杀”,直到最后的决策会上还是各持己见,但我经过思考,给大家抛出了三个问题:“随时可能受到资源制约的新奥,10年后卖什么?没有自主品牌的新奥,20年后是什么?经营权合同到期后的新奥,30年后干什么?”现在回想起来,真的是因为自己问对了问题,才能带领大家一起思考。其次,一把手要“挂好帅”、“掌好舵”。在转型的关键问题上,一把手必须格外关注,甚至要亲力亲为。凡是与转型有关的事,一把手都必须亲自过问。新奥的能源生态城,就是在我“三天一小问、五天一大问”下诞生的。第三,一把手还要敢对自己“下手”。要企业转型,一把手自己要先“转”,转变自己的惯性思维,调整自己不再适用的管理方式。只有一把手自己“转”了,才能带动企业以及其他人“转”。用IT固化新的业务流程,用治理给自己上“紧箍咒”,就是我促使自己“转”的法子。

洋洋洒洒,说了不少。简言之,“转型”对我们民营企业来说,既是挑战,更是机遇。早“转”柳暗花明,晚“转”山穷水尽。我相信,只要我们把握住了,就有可能为企业赢得一个更好的未来!

【本文摘自《智慧的转型》】

责编:刘沙
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