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郝志强体会德鲁克之三:管理者的效率和效果

来源:畅享博客  作者:党向阳
2011/4/12 11:33:03
销售中,基层销售代表的工作,显然特别类似体力工作,每天都拜访同类的客户,说同类的话,处理同类的问题。如果公司的管理到位,完全可以把他的拜访工作,标准化,流程化,表格化。然后把销售代表集中训练,现场演练,直到销售代表把公司规定的一些步骤和方法,养成了习惯。


本文关键字: IBM 项目管理 效率管理

德鲁克说:“对体力工作而言,我们所重视的只是效率。”他还说:“我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导,我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己,自觉地完成任务,自觉地做出贡献,自觉地追求工作效益。”他的结论:“衡量知识工作主要应看其结果,而不是看机构的规模有多大,或管理工作的繁简。”

关于效率和效果,德鲁克有很多言论,总的来看,德鲁克的观点是,对体力劳动者,要以效率管理为主,管理到他工作的过程,过程做得好,结果自然好。而对知识工作者,要以管理效果为主,让他在过程中,按照专业,自由发挥。

其实以泰勒为代表的顾问和管理者们,把做事的过程分解,使用大规模流水线,把工作分解成片段,再通过动作研究,让操作者把这些动作,掌握熟练,进而完成结果,产生绩效。所以我们看到卓别林的电影里,工人的工作,永远都是用那个动作,熟练地拧那个螺丝帽。对知识类员工,应该是结果导向的,以他为公司的贡献,为上司的贡献,为客户的贡献,为下属的贡献,而同僚的贡献,来衡量他的价值。而不应过多管理,他做事的过程。对于知识工作者,按照德鲁克的观点,要授权,要尊重,要给他自由等等。

但可否可以把很多知识性的工作,变成体力劳动一样呢?把知识工作者,变成知识民工呢?

比如IBM的销售就是这样做的。看起来销售是个,很有技术含量的工作,一般人不能搞定客户,促成交易,而总被客户搞定,压低了价格。IBM的项目管理,不是靠一个人,从头到尾负责和实施,整个项目,而是把项目分解为,不同的专业小模块。有人专门搜集客户资料,有人专门分析客户需求,有人专门负责与客户面谈,有人专门负责项目计划书的制定等等。在这样专业的分工下,每个人都集中精力,把自己的分内事做好,项目成功率自然就高了。这种工作模式,号称是团队协助,每个人都是可以替代的,像不像流水线?

当然第一次做,比如说做客户资料搜集的工作,当然需要很多技巧,那是个逐渐摸索的过程,但时间长了,比如说做了5年了,就成了体力活了。其实无论多专业的工作,时间长了,就都成体力劳动了。甚至很多公司把搜集资料的工作,模块化,表格化,按照某个套路来操作,就一定不会出错。这就是在把知识工作者,体力化了。

不过IBM的做法,听起来有道理,做起来很难。难就难在后面的系统上,你有什么方法来把销售人员的工作分工?你怎么界定和考核,各种销售分工作的绩效?你怎么监控整个过程中,销售的专业性?很多企业控制不了过程,只好看结果。把客户丢给某个销售人员,让他带领队伍,全面负责,告诉他,要是搞不定,就别回来了,不择手段也要搞定。从结果来考核,作为管理层,当然容易很多。

在销售中,基层销售代表的工作,显然特别类似体力工作,每天都拜访同类的客户,说同类的话,处理同类的问题。如果公司的管理到位,完全可以把他的拜访工作,标准化,流程化,表格化。然后把销售代表集中训练,现场演练,直到销售代表把公司规定的一些步骤和方法,养成了习惯。

郝志强说:“从企业的管理上看,追求效率还是效果,那是个成本问题。”

 

责编:李代丽
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发表评论

         看不清,换一个

(已有1条评论)
1F2011/4/14 8:43:59discu 说:

严重支持,一个企业如果只看重结果必须是在员工有高度职业责任感自控力和企业归属感等瞧见下进行,不适合所有企业的所有人

19我顶

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宋新宇

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知行言合一的管理实践者

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知之为知之,不知为不知也,注重结果,更关注过程,通过持续的过程改善,提升个人与团队的可持续发展;熟悉人力资源、企业文化管理、培训师、品牌公关行业,有着十年以上的工作经验。曾就职于东软、泰德、华厦等大型集团。有过几百场培训,培训人次超万人,满意率超过85%; 曾在《中国经营报》、《新智囊》、《中国人事报》、《现代企业文化》、《中外企业文化》、《中国文化报》、《中华工商时报》、《人力资本》、《企业文化》、《人力资源》、《财经观察》等多家国家、省部级报刊共发表50多万字。
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