集团战略之集团商业模式

第一步构筑一个生态链，设计其客户，产品与服务

第二步基于企业战略的生态链目标体系设计

第三步生态链整体运作模式设计

第四步生态链内部关系设计

第五步企业居于生态链中的角色与定位

第六步企业的利润模式设计

第七步企业运作模式

第八步商业模式对企业资源与能力要求

商业模式设计第一步：构建一个生态链，设计其客户，产品与服务。

首先要划定一个大的圈圈，看到底把哪些利益相关者放到我里面来。通盘思考我和所有利益相关者之间到底可以形成哪些生态链（特别是设计那种我可以做链主的生态链，最不济也是我虽然不是链主，但所获利益不低于链主得那些生态链，凡是我做不了主，最终有可能为他人做嫁的生态链设计反而是授人以柄，没有如何意义），我目前的实力，产业地位，资源和能力（现实的资源能力，以及潜在可培育，乃至可以通过并购的手法，较快时间纳入的各种能力和资源），可以把哪些因素纳入到统一的利益考量里面来。可以任意维度，任意边界的思考，这个生态链可以被怎样加工，可以形成怎样的一个内部运作机理，需要输入什么，对外的输出又是什么，再来以生态链链主的眼光来思考和筛选这些生态链设计的排列组合。

比如通讯行业的王者高通，通过密密麻麻的织成一张庞大的专利网，进而控制了该行业的标准，透过基于知识产权的延伸与经营，形成了在通讯行业的一个特殊生态链，横向掠走了行业厚厚的一层奶油。通讯行业还有很多此种用横向的手法来构筑生态链掠奶油的例子，有些是有芯片，有些是操作系统（比如诺基亚的Symbian操作系统），有些是用基站和设备，但像苹果公司那样彻底打造一个封闭的生态系统的厉害的角色一般是很多年才出一个。当然各个行业都存在大量参差不齐的生态链，不同行业中也常常充斥着跨界生态链。

从种种可能设计的生态链当中，找到一种相对利益可最大化，我的控制力相对也可以最大化，加工的过程不那么复杂，打造生态链的时间不用太费事，生态链各个参与者之间的关系，相对能够失衡，不至于过于脆弱的，这样一种多维度风险和效益之间的平衡的一种综合性选择。所以既是一个穷尽罗列，也是一个有前提的，有优先度的，有可行性高低的这样一个罗列，这个罗列本身导致企业开始思考--我实际的运行边界可以推到哪个极端，推到怎么样的程度效益最好。

英特尔就是个中高手，微软亦是。央企中航工业有望在波音，空客，苏霍伊之后打造一个中国控制的生态链。

而任何生态链的设计，本身一定要导致更高的产出，更好的客户满意度，更好的客户体验，更好的综合价值，和内部更高的收益水平，所有的供应链里面的参与者，一定要导致所有人共赢。

好的生态链设计一定需要令到所有成员更愿加入其中，因为其中有多层次的利益交换和内部交易微循环，使得每个成员都可以分享其强大的内部交易撮合市场，从而对外构成强大的竞争界面，经过内部的强大的交易了以后，生态链的各个环节都有效地修正或弥补了自己的弱势，从而对外表现出其强势的一面，高利润的一面。

把整个生态链联合起来，谁会成为我们的客户，为其提供怎样的服务，产品给他。不同的生态链设计一定意味着拥有不同的客户及服务客户的方式，以及生态链运作模式。

只有少数情况下才会出现这种有效的生态链设计。

1．某一个企业在历史上就具有对上下游的控制能力，现在他通过生态链的设计，扩展、调整、改变原有的与利益相关者之间的利益关系和交易结构，使得生态链边界更合理，进而改造对外输出和绩效，而作为链主的设计者该企业在设计，打造，优化该生态链时一直保持着控制力，并不断强化自身在其中的利润攫取能力，当然这种能力需要企业自身的商业模式来支撑。就像宜家，利丰行，三菱都是如此。

2．历史上某个企业是某个低级生态链中的配角，但他看清楚了生态链主角（链主）所拥有的劣势和缺陷后，他通过新的利益关系和交易结构，甚至牺牲个人局部利益，使得旧生态链被取代和升级，在这个进程中他逐渐控制了生态链运行的某些瓶颈资源，最终通过新服务，新交易，新角色，新功能获得链主位置。

新东方之与英语培训产业，分众之与分众精准广告行业，都是如此。

3．某企业基于一种大胆的商业设想，空穴来风的商业设想；或对其他行业做法的模仿；或对其他行业，领域的做法，原理进行移植，组合，从而发现新的生态链设计方案，由该企业来诱导，推动，打造，使得该生态链发育，生长，并逐步控制该生态链。如阿里巴巴，ebay，日本软银，软件行业的趋势科技和赛门铁克都是如此。

4．几个实力相当的大企业共谋发起协作性多中心生态链，强化各自立场和分工，构成骨干和再大量纳入配角和参与者，几大共主的利益同时最大化。

5．有相互制衡能力和发起核心组织的联盟，也往往是有效的生态链。

像大名鼎鼎的航空业的星空联盟就是多个共主打造的一个强大而越来越进化的生态链。而VISA国际所构筑的全球信用卡支付品牌平台就是一个企业发起打造的，彻头彻尾的人造经济。

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