点评：找到症结所在，做针对性改善措施

很显然万总还没有意识到问题的严重性，让总裁办组织研究怎么安排会议并不能真正解决目前公司面临的问题。虽然会议管理本身的确也存在问题，比如会议的目的性不强，但这仅仅反映的是问题的表象。过多依赖会议推动日常工作，会阻碍公司的进一步发展。企业在创业阶段，因为需要保持足够的灵活性来应对市场变化，而且管理幅度一般也不大，所以会议非常适宜快速解决各种工作问题。但像万华公司这样一家年销售额过百亿的集团化企业，会议不再是一种最有效的处理工具，反而成为绊脚石。

针对万华集团的问题，我们不妨把焦点放在“促销”这个具体事件上。这绝对不是一个偶然事件，而是落后的内部管理模式不能适应市场发展需要而导致的一系列矛盾的集中反映，很有有代表性。我们先简略分析一下问题，以便对症下药。

问题一：工作流程不规范 作为公司的一种例行工作，促销活动缺乏规范的管理。既没对各部门的职责进行清楚界定，也没有设定相关的工作绩效标准。

问题二：职责不清晰，决策方法低效 万华公司的会议决策方式极大影响了决策的时效和质量。仅仅因为各部门凑不到一起，就白白耽误了一个月的时间，因为超预算需要总裁办公会决策，又耽误一个月。其实整个决策过程中，真正有价值的部分最多也就一周时间，但因为各种原因使整个促销活动花费了近五个月的时间。

问题三：部门导向严重，缺乏目标管理 发生了如此严重延误的事件，并没有一个部门对此负责。各部门互相埋怨但却没有人真正对不良结果负责。从侧面反映了万华公司部门导向意识的严重性。对于最终客户消费者而言，他并不关心万华公司内部要经过多复杂的审批流程，他只关心是否能及时得到产品或服务。其实，无论各部门在整个促销活动中扮演的角色如何，各部门只有一个共同的最终客户，就是最终消费者。只有客户满意，工作的价值才能真正得以体现。

找到症结所在，我们就可以做针对性的改善措施。因为这些问题是有关联的，所以要用组合拳才行。

步骤一：工作梳理和分析

首先需要收集从促销计划的制定到最终得以实施整个端到端流程的工作信息，比如可以以时间为主线分析到底需要经过多少工作环节，经过哪些岗位，各岗位需要完成哪些具体工作和决策，需要用到哪些工具。之后要深入研究促销活动本身。比如，促销活动的目的是什么?客户是谁，要求是什么?促销活动的价值体现在哪里，成功要素及衡量指标是什么?

这样，你才能发现增值与非增值活动在哪里。不能仅仅因为可能与本部门相关，就让本部门总监参加会议。必须搞清楚本部门参与的价值点在哪里?即使存在价值点，也要思考放在本部门是否是最适宜的?一定需要部门总监参与吗?如果仅仅是一些操作性的、判断规则非常明确的业务把控点，为何一个文员不可以胜任?

步骤二：设计适宜的流程

设计流程时需要注意：

充分下放决策权。很多企业总是习惯让高层领导把关，结果领导忙得不亦乐乎，员工却悠然自得。这种做法很不利于企业的成长，因为领导的精力是有限的，如果每天都忙于处理日常事务，那么花在战略等重要事务的时间就会不足。同样，如果员工每天只是机械地处理工作，他的积极性和创新性有多高是可想而知的。

其实，这绝对是管理的一个重大误区，决策权的下放并不代表风险会增大，因为这会把决策的判断标准、经验及知识点提炼出来，有利于员工掌握业务管理原则和具备全局看待业务的视角，反而能够增强业务风险的把控能力。事实上，现在很多优秀的企业在这方面已经做得非常好。比如某年销售额达几百亿的企业从订单接收、审批到产品或服务最终送达客户手中，中间所有环节都通过基层操作人员来完成。高层领导只对特殊事务进行管理。同样，我也知道一个创业老板很喜欢签批权的企业，各部门大事小事都要请示他，每日董事长办公室门外都是各部门主管排队的长龙，这样做的后果就是该公司最近在这次的经济危机中倒闭了。

明确职责，改变工作方法。必须改变会议决策的做法，通过明确工作中涉及岗位的各自职责，各岗位之间完全可以并行处理，没必要大家非得凑在一起才能决策。另外，借助IT系统可以极大提高工作效率。

打破部门界限，强调客户导向和团队协作。要以最终客户的需求为导向设计流程。如果客户的需求是1个月内接收到促销品，而且竞争对手也已经这样做了，那么我们各部门就没有任何理由相互推诿2个月才完成。

加强目标管理，设定流程绩效目标。如果无法满足流程绩效目标，各部门都应该承担相应的责任，并能直接体现到个人整体绩效中。

随着公司发展阶段的变化，万华公司的管理模式应及时从集权管理过渡到分权管理，由会议管理改为制度管理(即“人治”到“法治”的转变)，通过搭建一个高效的管理体系实现企业的长治久安。

别让会议成为管理瓶颈

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