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紧缩时期如何创新(作者:加里•哈梅尔;加里•盖茨)

  作者:加里•哈梅尔(GaryHamel)
2009/5/6 15:14:03
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成长,真正的成长,依靠的是创新。没错,一次大型收购可以让公司营收的钱袋子一下子鼓起来,但是把这叫做成长恐怕不合适,叫集聚(agglomeration)更恰当些。泰科(Tyco)、维旺迪(Vivendi)、南方保健(HealthSouth),还有戴姆勒-克莱斯勒(DaimlerChrysler)这些公司为了把收入“托”上去,都进行过并购交易。但是,这种做法不可能一次性地把高于平均水平的增长维持数年以上。研究那些十年来保持强劲增长的公司,你会发现它们往往拥有世界级的创新成果。这些公司也许是创建了新的行业架构,像微软(Microsoft)那样打破计算机行业的纵向结构;也许是大胆开创了一种新的商业模式,像好市多(Costco)那样经营高端的仓储式零售店;或者像诺基亚(Nokia)那样,“孵出”一大堆亮泽炫目的新产品。说简单点,创新就是成长的燃料,没有了创新,也就没有了成长。

然而,问题就难在这里。我们正处于一个厉行节俭的时代。每一家公司每一笔预算的每一个款项要经过没完没了的审查,创新方面的预算也不例外。为了将研发支与客户遇到的现实问题挂钩,企业要求研发部门直接把预算拿到关键的运营部门那里去商讨,这种趋势愈演愈烈。像IBM之类的公司甚至将研发人员派往实地,与客户直接进行交流。而且,公司对新的开发项目的筛选也是前所未有的严格,为的是将资源集中在几个胜算较高的项目上。此外,公司也在通过培训提高研发人员的商业意识,使他们从一开始就能够辨别出某个构想是否值得深究下去。

这些有效的措施虽值得称道,但还远远不够。除非一家公司能在创新上胜过对手一筹,否则在增长上不可能超越对手。在目前这种开支紧缩的时代,公司要想实现成长目标,惟一的方法就是提高创新的投资回报。而要取得这样一个跳跃式的进步,单是将研发部门的腰带勒紧一点还不行。公司必须对创新生产力(innovation productivity)有一个全新的思考方式,并且制定一套有力的战略,使花在创新上的每一个子儿都能听得见响。

要想大幅提高创新收益(innovationyields),公司必须相信一点,创新的产出(指新流程、新产品、新服务和新的商业模式)与创新的投入(即资金和人才)之间并没有绝对的相关性。这一论调仔细想来颇有些离经叛道。最近,我们邀请500多位美国大公司的中高层经理指出组织在创新中遇到的最大障碍,结果,“注重短期利益”名列榜首,排在第二位的是“时间和资源投入不够”。按照他们的观点来看,创新对投资有高度的依赖性,而公司高层对短期收益的痴迷限制了创新生产力。但我们认为这种看法是错误的。

对极其高效的创新者仔细分析之后,我们发现了显著提高创新效率的五条原则,每一条都能通过一个简单的比率来概括:

  • 提高创新者与员工总数之间的比率。无论正式的岗位描述如何,都把自己视为创新者,这样的人在员工中所占比例越大,公司的创新生产力就越高。
  • 提高激进式创新(radical innovation)与渐进式创新(incre-mental innovation)之间的比率。在公司的系列创新方案中,具有彻底变革性质的创新所占比例越大,则创新的回报就越高。
  • 提高外来创新与内部创新之间的比率。公司越善于利用外部人员的思想及才干,创新的回报就越高。
  • 提高创新项目中学习相对于投资的比重。创新不一定要大手笔的投资,公司越是能高效地开发新商机——多一些学习和试验,少一些冒险,则创新的收益也就越高。
  • 提高投入“度”相对于投入“量”的比重。创新的收益在于投入程度,而不在于投入的项目数量。公司若能全力投入少数几个远大的创新目标,并能持之以恒,就定能使公司的创新收益成倍增长。

我们极想将这些比率细化成衡量指标,但最终还是抵制住了这一诱惑。如果在创新的初始阶段过于追求精确性,只会妨碍你寻找更有效的方法来提高这些比率。在这种关头,我们必须注意三件事:理解每一比率背后的原理,考虑各个比率后为公司确立一个总体衡量基准,全力以赴使创新生产力的五个层面均得到大幅改善。
接下来我们将介绍这些比率,并提供一些提高比率的具体手段。需要指出的是,我们发现:相当多的公司都是通过有意识地关注上述驱动因素中的某一两个而提高了创新成效,但是还没有哪家公司能够有条不紊地从五个方面全方位入手来提高创新生产力。这对你的公司可是个好消息,因为你的对手们根本没想到要采用飞跃式方法来提高创新效率,所以,你的公司便极有可能脱颖而出—— 只要你能掌握“少花钱搞创新”(innovating on the cheap)的诀窍。

解放内部创新者

多年以前,朱兰(J.M.Juran)和爱德华兹•戴明(W.Edwards Deming)就已证明了培养普通员工解决问题的能力可以让公司获益良多。那么,为何肯花钱挖掘员工创新潜力的公司却还是寥寥无几?尽管提高工作效率和质量应该说人人有责,但公司高层仍将创新看成个别部门(如研发和产品开发部门)的专属领地,或是少数梦想家的神来之笔。虽然如今大多数公司都不再虚掷员工的才智,但还是有不少企业浪费了员工相当多的想像力。若想源源不断地获得创新构想,最省钱的方法便是向员工要创意。极富创造力的墨西哥水泥制造商Cemex公司每年安排出9天时间作为“创新日”(InnovationDays),在员工中征集各种点子。每个“创新日”都是围绕着某项业务或某个职能部门展开讨论的。事前,负责组织活动的公司副总裁亲自给数百位员工发邀请函,让大家针对既定主题(例如开发新的客户解决方案,或是大幅降低成本)献计献策。与邀请函一并附上的还有一套创新小工具,参加者可用来拓展思路。

最近一次的“创新日”是以预制水泥(ready-mix cement)为主题的,一共产生了250多个点子。这些点子被分为四类:“明星类”,即那些有显著价值并能立即付诸实施的金点子;“皮球类”,指那些有价值但必须“拍打”一阵子以检验是否可行的点子;“苹果类”,是那些能带来渐进式改进且能很快被采用的好主意;“骨头类”,这些主意乍看颇有噱头,但细细品味没有多少肉可嚼。在员工献上的250个点子中,共涌现出10个“明星类”点子,其中有一种水泥浇铸的新方法能使承包商在铸模上的投入得到翻倍的回报。
大张旗鼓地搞一些活动可以为创新注入活水,但若想使突破成规的新构想成为“长流水”,就必须将创新作为核心价值观并使之制度化。位于特拉华州纽瓦克(Newark,Delaware)的戈尔公司(W.L.Gore)营收高达13.5亿美元,拥有6,000名员工。这家公司的组织结构、资源配置以及管理准则都遵循同一个核心信条—— 人人能创新,处处可创新。我们一点不奇怪为什么这家公司格外青睐那些“意外发现的至宝”,因为,它的招牌产品Gore-Tex面料便源自一次不起眼的实验。公司创始人之子、现任董事长鲍勃•戈尔(Bob Gore)本来是想发明一种造价不高的管道工使用的胶带,他对一块聚四氟乙烯(PTFE)材料进行拉伸,却意外发现拉伸后的材料有了一些奇特的性能。将PTFE材料与织物粘合之后形成的面料既防水又透气,这给野营者、猎手、运动员以及其他许多人带来了福音。

今天的戈尔公司中不设总监、经理,也没有各种头衔,几乎不存在等级体系。公司称自己的组织结构是网格状的(lattice)。员工们或者说“工友们”没有顶头上司,但他们有“援手”。每个工友都可以拿出10%的工作时间来设想公司独特的材料还有哪些新用途。一旦脑海中浮现出某个构想,创新者必须依靠自己来网罗和招募同事帮他一起开发。在戈尔公司,这个人人都可叫卖自己点子的市场就好比一个筛选机制—— 那些从全公司吸引到很多志愿者的好构想将继续下去,而那些不太有人理睬的项目便只能偃旗息鼓。此外,戈尔公司还设立一个跨部门的监管小组定期与各项目组会谈,以确保它们正在开发的新构想有商业前途。在这种民主化创新的推动下,戈尔公司涉足到各个业务领域,如燃料电池、医疗设备、密封剂、牙线及吉他琴弦等。这种创新氛围也使戈尔公司成为全美最受欢迎的雇主之一,其中有一个相当重要的原因就是:戈尔员工可以从事自己感兴趣的项目。这种职业与兴趣相结合所产生的活力、热情和专注能使公司的资源成倍地增加。像前面提到的Cemex公司一样,戈尔公司也从员工身上获得了很多,因为他们相信员工身上蕴藏了“很多”。

除了呼吁创新并对创新满怀期待之外,你还能做些什么呢?首先,你要设定一个目标。先弄清楚公司目前承担创新职责的人数(包括研发和产品开发人员等),如果这一数字达不到员工基数的10%,那么你就得全力以赴争取在12个月内将这一比例提高2倍,不是靠聘请外部的创新专家,而是让现有员工参与到创新流程或创新活动中。你必须为员工提供必要的时间、工具和场地,以便让他们施展创新的手脚。你要建立一个创新委员会(Innovation Board)负责筛选各种新构想,并为早期试验提供支持。对于每个部门和业务单元,将它的贡献点子或参与创新的员工比例与基准比例进行对照。如果能做到以上各点,你的创新收益必定会急速飙升。

寻找外部创新者

无论你的员工多么有创造力,公司外部总是比内部蕴藏着更多的创新潜能。环顾四周,你会看到一个充满了软件黑客、混音师、影像制作人和博客等高手的外部世界。科技正使人类想像力快速得到释放,而挑战则在于如何充分利用这些想象力,使你自己的创新资源得到成倍增长。长期以来,公司一直试图寻找外部创新资源作为内部研发的一种补充。常见的战略包括:从更具创新性的公司获取技术的授权许可,对领先用户进行调查以征集创想,将研发工作外包给大学院校,或是参加科研联盟。这些都是老套路,新的做法则是通过因特网从不断扩大的人类创意宝库中汲取资源。在因特网出现之前,你很难找到对你的问题抱有浓厚热情的人。如今可就大不一样了,而且更妙的是,很多热心肠的人只需你给一点小钱就愿意出手相助。

让我们来看看“另类”操作系统Linux的开发过程。2001年,Linux的源代码已超过了3,000万行,大约相当于8,000名程序员一年的工作量,这是最近一次的统计。假如当初高薪聘请软件工程师来开发这一系统,所需费用约为10亿美元。而Linux却是由志愿者们自行开发出来的,采用这种开发模式甚至比将它外包给那些急于接活的年轻的印度程序员更合算。就连研发预算高达数十亿美元的IBM公司也无法抵挡这种模式的诱惑—— Linux现已成为IBM的企业计算战略(enterprise-computing strategy)的核心。

相对于公司凡事都要“自己动手”(doit-yourself)的惯例,Linux是不是惟一亮眼的“另类”呢?当然不是。热门电脑游戏《虚幻竞技场》(Unreal Tournament)的开发商Epic Games和Digital Extremes公司就招募数千名用户加入一个虚拟的开发网络之中。此外,这两家游戏开发商还与超高速图形芯片组制造商NVIDIA以及其他几家公司联手,举办了一项奖金高达百万美元的竞赛,鼓励世界各地的玩家来制作令人弹眼落睛的游戏修改版(mods)和转换版(cons)。游戏修改版在游戏中加入了新武器、新角色及新动作场景——玩家可以下载最新的修改版,获得更精彩的游戏体验。转换版则是利用《虚幻竞技场》的游戏引擎开发出的全新游戏。以上两种方法都使Epic公司自身的开发工作收到事半功倍的效果。

为了助长创新的火苗,Epic Games公司在其网站上推出了超过100多个小时的视频培训内容——供用户免费下载,以帮助用户学习如何自制游戏内容。此外,最新的DVD版《虚幻竞技场》游戏还附带了一套功能强大的设计工具——其中一些工具Epic公司的内部开发人员也在使用。

假设我们换个场景,让雪佛兰公司(Chevrolet)采用这种做法,在每售出一辆Corvette车时,都附上一套计算机辅助设计软件,同时还提供雪佛兰这款标志性跑车中所有的挡泥板、气阀、活塞、方向盘和旋钮的数字透视图,然后邀请各地车迷提交他们的修改版和转换版。让我们再继续往下设想,我们可以把车迷们的最佳构想公布在雪佛兰网站上,以此激发遍布于世界各个角落的那些跃跃欲试的汽车设计师们更多的创意。如果Epic Games公司能创建一个志愿开发者的网络,雪佛兰又有何不可?

在调动一批志愿者之前,你先得回答几个关键问题:哪些人对我们公司关心的问题感兴趣?我们得对这个“原始社群”(protocommunity)进行哪些必要投资,才能让他们感到我们的诚意和信任?哪些非金钱因素能激励志愿者们献计献策?哪些机制(如网站、同僚评议、论坛、各种标准和协议等等)能够使我们分门别类地整理志愿者贡献的点子?

在此,设定目标仍然是大有帮助的。宝洁公司(Procter & Gamble)富有变革精神的董事长雷富礼(A.G. Lafley)下达过一项艰巨的任务,要求宝洁公司的创新项目必须有50%来自公司外部,而目前该比例约为20%。雷富礼想看到更多的像宝洁“速易洁”(Swiffer)静电除尘拖把那样的成功案例,“速易洁”的技术是从一家日本竞争对手那里买来的。雷富礼明白,给宝洁带来下一个拳头产品或商业模式的人,有可能根本就不在宝洁员工花名册上。

以激进式创新为重点

大多数公司的问题并不是“在创新上的投资够不够”,而是“在能够真正提高公司竞争力的那类创新上投资够不够”。事实上,多数“新”构想并不能真正提高公司的竞争力,不过是进行一番更改、翻新及补充而已,是对原本就极其平庸的设想做一些极其平庸的改进。这里要说明的是,渐进主义(incrementalism)本身无可指摘。但是,能够产生最大的创新收益并给公司带来高于平均水平增长的只能是激进式创新构想。请对照下列检验标准,如果某个构想符合其中一条或一条以上的标准,就可以算是激进式的构想:

*能改变客户的期望值与行为。如,网上结算公司PayPal的用户友好服务(userfriendly service)就改变了人们相互支付的方式。
*能改变竞争优势赖以存在的基础。如,数码相机的风行从根本上改变了传统胶卷行业的竞争基础。
*能改变行业的赢利模式。以美国的西南航空公司(Southwest Airlines)为例,由于简化飞行路线,省掉不必要的服务,并采用灵活的作业方式,该公司彻底改变了航空公司传统的成本结构。

要知道,“激进”并不一定意味着“有风险”。有风险的投资是不确定并且代价昂贵的。有一些激进的构想(如核聚变发电)的确有风险,但很多则不然。星巴克公司(Starbucks)的储值卡就是个很好的例子。这是一个非常激进的想法——有谁指望咖啡客们乐意提前几天或几周为自己天天要喝的那一小口咖啡埋单呢?然而,这一想法并不怎么有风险。它所使用的技术(带有磁条的储值卡)已相当成熟,而且在大规模推广之前,可以先在几家店试试看。这个构想的风险很小,回报却很高。在2001年11月推出储值卡后,头两个月便有6,000多万美元的预付款入帐。此后,公司售出了2,600多万张储值卡,目前这项业务约占星巴克公司收入的10%。
法国生理学家克劳德•贝尔纳(ClaudeBernard)曾说过:“正是那些我们自以为懂了的东西,常常在阻碍我们的学习。”若想获取激进式构想,你必须教会员工冲破传统的条条框框。较好的一个切入方法是,让一组员工对公司的商业模式进行解构(deconstruct),将其拆解为供应链、价值主张、产品结构、定价以及营销策略等组成要素。然后,让员工将这些要素与公司最大竞争对手的商业模式进行点对点的比较,每发现一点与对手相似的地方(通常会有几十个相似点),小组成员们就该想一想:“难道真就没有别的方式来进行这一部分的经营吗?还是我们已在不知不觉中沦为行业惯例的俘虏?”这种做法的目的是,让大家清醒地认识到正是那些传统和教条—— 或称之为行业规范的东西—— 悄悄扼杀了激进的创新构想。

举一个有关行业教条主义的例子。不管你入住哪家中档酒店,你都会发现壁橱中挂满了防盗衣架,透过环环相扣的衣架设计,酒店管理者毫不客气地传递出这样的信息:“我们知道,一旦有机可乘,你就会偷走我们的衣架。”那么,有没有一个对宾馆更有利同时对顾客也更友好的方式解决这个问题呢?当然有。在壁橱中挂个牌子,写明:“衣架:售价5元。自行取用。”然后在结账时,让检查房内小酒吧的服务员顺便清点一下衣架数目不就得了。瞧,这下壁橱也成了一个利润中心(profit center)了。当然,单靠这一个点子还改变不了连锁酒店的经营业绩,但众多类似的突破性构想聚集起来一定可以。要形成这样一个创新宝库,公司必须教会员工识别那些行业例行的但却毫无道理的做法,并勇敢地发起挑战。

科学技术、人口构成、生活方式、规章制度或地缘政治这些方面的变化,往往是激进式创新的发射架。就像对行业中的陈规陋俗视而不见一样,人们同样也会忽视深刻变化所蕴含的意义。比如,近年来在人口方面就有一个值得注意的趋势,即美国单身独居的人员数量在持续攀升。但是直到最近,这一趋势并未引起家电行业的重视。尽管微波炉很符合独居人士的生活需要,但许多其他家用电器并非如此。举例说,现有的洗碗机容量巨大,可以将大家庭所用的锅碗瓢盆尽收其中。但独居人士怎么办?每顿饭后自己动手洗盘子?那也太费事了。为了几只碗动用洗碗机?太浪费了。攒上几天,等洗碗机中塞满结着油腻污垢的盘子后再洗?太恶心了。在惠而浦公司(Whirlpool),一个由各部门组成的团队,对美国家庭的结构变化进行了研究,由此产生了一个全新构想——何不生产一款像微波炉一样便于使用的小型洗碗机?结果就有了Briva,这种置于水槽内的洗碗机,只消5分钟便可洗净、烘干少量碗盘。

若想从变化中挖掘创新潜能,公司必须思索一个问题—— “我们周围有哪些深刻变化被竞争对手低估或忽视了?”解答这个问题无需神奇的水晶球,而是需要携手合作从变化的事物中洞察革新的机会。剧变一向能为激进式创新制造良机——但前提是你必须时时刻刻睁大眼睛。

突破性创新通常是致力于解决那些连客户自己也说不清的问题。遗憾的是,传统的市场研究很少能揭示出那些始终未被满足的客户需求,也不能反映出人们早已习以为常的烦心事。所以,公司需要的是换位思考—— 亲身体会作为顾客的感受,并且主动与其他行业做类比,从中寻求启示意义。这种方法常常为看似难解决的问题找到全新思路。

以TiVo录像机为例。这个产品可真够酷,揿下按钮,你就能录下自己喜欢的任何电视节目,以后想什么时候看就什么时候看。这个产品也够激进的,TiVo能跳过节目中插播的广告,这可是让那些卖汽水或卖药的公司高管们心惊肉跳。现在让我们回到TiVo出现之前,想一想这样的创意是怎么产生出来的。它既不是通过与电视观众的交流,也不是通过与行业高管的访谈得来,而是从阅读杂志的习惯中得到启示的。谁也不会叫你必须等到晚上8点才能翻开某本杂志,也没人逼你把杂志中的所有广告都读完。如果你想歇会儿,那么你只消把杂志撂一边,待一会儿再拾起来就是了,你不必担心错过什么。从本质上讲,TiVo录像机就是让看电视变得像看杂志一样。我们不知道TiVo开发小组是如何想出这个金点子的,虽然现在评论此事有点像“马后炮”,但我们还是想说:这种简单类比本来可以让我们早早地就做出预测——TiVo这类产品的面市是必然的。

由于我们想像不出全新的突破性方案,所以顾客遇到的问题往往被忽视了。如果能系统地运用类比方法,比如思考“洗碗机能否像微波炉一样使用方便?”或者“看电视能否变得像阅读杂志一样?”之类的问题,就能使一些长期被忽视的问题暴露出来,并能指引人们找到激进式的创新手段。

为了源源不断地获得更多激进式创新构想,你必须设定一个衡量基准。首先,把来年运营开支或资本开支超过25万美元的所有创新方案列出。(你可根据公司的业务规模调整这一开支数字。)按照“1分”到“5分”对这些方案进行评分,“1分”表示某方案只是维持公司现状,而“5分”则表明该方案将令竞争对手和顾客都为之震撼。那么什么样的才能获得5分呢?你可以列出过去几年中在你的行业中影响最大(改变行业游戏规则)的三四项创新,并将它们作为衡量基准。在一开始,你公司中能够得到4分或5分的创新项目可能不会超过10%。别在乎这个比例是多少,你要力争在第二年使这个数字翻一番。

若想实现这一目标,你必须培养员工的创新技能。在惠而浦公司,所有1.5万名正式雇员都必须修完一门两小时的网上课程,以掌握业务创新的基本知识。他们还鼓励员工向遍及公司的500多名创新顾问学习请教,这些顾问都接受过开发、检验和证实新构想的全面培训。仅仅期待员工去创新是不够的,你必须培养他们的创新能力。

通过低成本试验来学习

每个成功的企业家都会告诉你,激进式构想并不是一开始就胜券在握的。伟大的构想要转化为商业上的成功,必须经过一个循环往复的试验和学习过程。在开始的时候,判断某个新点子究竟是“表面笨拙、内藏玄机的好主意”(如试图让数百万消费者为咖啡预先埋单),还是“内外皆无是处的蠢主意”(如试图让数百万消费者在网上购买咖啡),这并不是很容易。这就是为什么低成本、受到密切监控的试验变得如此有价值。它能使公司得以充分挖掘一种激进构想的潜力,同时又避免了代价高昂的冒险行为,正是这些风险常常使创新背上骂名。

若干年前,壳牌化学公司(ShellChemicals)的一个项目组发现了一个机会,它将彻底改变洗涤剂及织物柔软剂领域的经营之道。这个主意很简单—— 在销售现场(超市)配制产品,然后把它们装入可反复使用的容器中出售。从理论上讲,这对各方都有利,消费者可以买到按自己需要调配的产品,且包装瓶更小、更便于存放;零售商也不必腾出那么多货架来陈列不同香型及包装规格的洗涤剂和柔软剂。而且,可重复使用的包装也有利于环保。同时,通过给洗涤剂厂商提供活性成分,壳牌公司可以获取更多利益。

无论从哪方面讲,这都是一个令人难以抗拒的好主意。壳牌化学公司也具备大规模推广的实力。但项目组的成员明白,有很多地方还需要学习和了解。于是,他们第一步先与某英国大型零售商洽谈,争取先在他们的店内试上一回。项目组成员制作了一台实验用分装机,说得直白一点,那其实就是一只马口铁箱子,内有55加仑的一只大圆桶和一台泵。不过,这种既快又便宜的试验已足以验证他们的几个假设了。消费者挺喜欢那台分装机,他们重复购买洗涤剂并反复使用容器瓶。商店经理也很欢迎这个想法,此举帮他们节省了宝贵的空间,还提高了销售额。而且由于壳牌公司的项目组选用的分装机设计简单,因此不需要店家派人拿着拖把守在旁边做清洁。

在此后的几个月中,该项目组又在中国进行了第二次小规模尝试。自始至终,项目组奉行着“花小钱学经验”的原则,并谢绝了一家美国零售商提出的在100家店铺中设置分装机进行试验的请求。一路试下来,壳牌公司发现了一些问题。在欧洲和亚洲,环保及节省空间的概念对消费者颇具吸引力—— 但这些国家中许多零售店的规模太小,对它们而言,购买分装机并不划算。相比之下,美国的消费者似乎不在意回收及存放空间的问题。此外,在所有地区,还存在一些品牌方面的问题无法解决。

不管店内分装洗涤剂的想法结局如何,壳牌公司坚持推行低成本试验的战略显然收到了成效。尽管该想法一开始受到大家追捧,但倘若在早期就大规模推行,结果肯定是一败涂地。而那种花上几个月闭门研究、建立财务模型的做法,也无法获得对真实市场的深刻了解。这种速战速决的试验则能使壳牌公司以极低的代价迅速调整其经营模式。

在试图掌握低成本试验的技巧时,你必须牢记几个原则。首先,要认识到,我们上面所介绍的这种战略性试验(StrategicExperiment)与传统的产品测试(ProductTest)完全不同。如果说产品测试好比让一个人参加一系列测验,以判断此人是否胜任某项工作;那么战略性试验则更像给一位初级职员提供各种发展机会,让他准备接受一项他可能想都没想过的工作。因此,产品测试和战略性试验的范围、理念和操作方法都大不一样。(两者之间的比较参见副栏“如何区分测试和试验?”)

其次,不要一上来就对所有想法都进行验证。应该先选出最关键的假设—— 如市场通路和市场接受度、技术可行性、定价以及成本效益等。然后,根据两项标准来评估每种假设的价值:这项假设对于产品、服务或商业模式创新的最终成功究竟有多重要,以及它的不确定性有多大?最初的试验要针对那些对成功至关重要,同时又存在疑问的假设来设计,以获得最佳学习效果。你可以迫不及待,只要这种迫不及待是表现在学习上的。要知道,新的剧目首先总会在得梅因(Des Moines)、圣何塞(San Jose)或印地安纳波利斯(Indianapolis)这些地方首演,然后才会进军戏剧中心百老汇。

第三,如果某个创新必须利用公司的核心资产或核心能力才能取得成功,那么千万别把该构想的试验和学习交给公司的风险投资部或孵化器部门负责。这些部门多半像个孤儿院,总是收容那些不讨人喜欢的新方案。公司应该明确告诉运营经理,推动战略性试验是他们不可推卸的责任。然后,公司应该建立一套高层审议机制,以跟踪各个业务部的试验进程。以Cemex公司为例,公司高层组成的创新委员会每月碰头一次,审议各种新推出的创新项目,其中许多项目都是各业务部自己内部进行的。根据我们的经验,这类审议有助于保护羽翼未丰的试验项目,使它们不至因短期运营目标的压力而被迫终止。

持之以恒

创新重点的大幅变更以及投资项目的几起几落,都会殃及创新生产力。对创新来说,保持连贯性很重要。随着时间的推移,一些小构想将汇聚成大构想,从试验中学习到的经验将越积越多,各种技能也将日益提高。业务团队则会形成集体记忆,从而避免再犯相同的错误。考虑到这点,公司应该将力量投入到少数几项中期创新目标上。切记,这里所说的投入多少不是以投资金额来衡量的,而是以公司的不懈努力来衡量的。

让我们来看一看各厂商竞相制造节能型汽车的例子—— 尽管通用汽车公司在起步阶段声势浩大、耗资无数,但这场竞赛的赢家显然是丰田公司(Toyota)。20世纪90年代初,通用汽车公司在电动汽车方面投入巨资。它对使用电动马达和内燃机的混合型技术避而远之,而选择了制造EV1系列汽车,该车外形如鸡蛋,全电动马达,无尾气排放。这款车于1996年被隆重推出,但事实证明是一个商业上的大败笔。1999年,在砸进去10亿美元而仅生产出700辆汽车之后,通用汽车的CEO对这一项目终于叫停。

与多数对手相比,丰田公司在开发节能型汽车方面更加持之以恒,而且比较沉得住气,很少夸大宣传。经过多年的开发工作,1997年丰田公司在日本市场推出了一款混合动力型汽车。2003年,丰田公司售出了5万多辆混合动力型汽车,并计划在2006年到2010年期间使年销量达到30万辆。而通用汽车公司的首辆混合动力型汽车,则预计要到2007年才能上市。见证了丰田公司在开发环保型汽车上的耐心,福特公司于2003年底宣布它将从日本对手那里购买混合型技术的使用授权,福特公司此举颇出人意料,要知道福特公司当时的年度研发预算比丰田公司高出近80%。

持之以恒并不意味着对某一新构想投资上十年甚至更长时间,而不指望其间能获得收入或利润。相反,它意味着公司要寻求一条阶梯式的发展道路,并在路途中设立明确的检验点,以便巩固成绩或者调整方向。通用汽车公司从EV1汽车不光彩的失败中吸取了教训,在投资开发燃料电池动力型(fuelcell-powered)汽车时,采用了一种循序渐的方法。根据学到的经验,通用汽车公司如今采用分阶段投资的方法,并且在汽车以外的领域中先行试用燃料电池技术,这些领域对技术性能的要求不是很高,初期财务风险也不是很大。激进式目标,加上渐进式行动—— 这正是提高创新效率的秘诀。

最后,要做到持之以恒,你的公司必须要有值得坚持的目标。公司树立的创新目标必须是宏伟的,这样才有感召力;必须是实际的,这样才有可信度;必须是宽泛的,这样才能唤起公司内外的广泛支持;同时又必须是具体的,这样才能投入重点。只有这样的创新目标,才能激励人们多做贡献。

在商业进化史中,赢家总是那些投入少、产出多的公司。创新如此,公司其他的职能部门或业务活动也是如此。若想让投下的每一元钱都能带来更大的增长,你就必须让投入的每一元钱带来更多的创新。这就要求公司对创新生产力进行持久和大幅的提升。仅仅抠得紧一点、算得精一点、存得多一点是不够的,要想在成长上领先一筹,你的公司必须不断地增大、吞并以及加倍扩张。为此,公司必须将有限的资源充分利用在能够真正带来成长的激进式创新中去。公司必须学会大胆、持续地创新—— 当然这一切要建立在少花钱的基础上。

(原载于《哈佛商业评论》)

责编:张赛静
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宋新宇

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