企业战略的抽象群及其演化引论（蓝海林 谢洪明）

摘  要：本文把企业的具体战略抽象出来，从企业的战略群而不是影响单个企业战略的因素着手，提出企业战略的抽象群和战略生态的概念。讨论了战略生态的含义、结构、主要形态、战略生态的平衡与稳定以及战略互动与战略生态的关系。同时探讨了战略生态的应用价值。

关键词：战略生态 结构与形态 平衡与稳定

0 前言

战略管理学者一般认为，企业的战略选择就决定了企业的绩效。迈克尔.波特认为企业应从既有的产业市场出发,在结构化的产业内寻求企业生存和发展的空间，避免栖身于无吸引力的产业,波特的竞争战略理论中对产业的选择基于已存在的产业。Hamel和Prahalad提出创造未来产业、培育核心能力或改变现有产业结构以对自己有利为出发点的企业战略设计思想[1-2][6]。Hannan和Freeman最早提出了“组织生态”的概念，他们认为如果原来的组织没有对环境的变化做出适当的调整或自我更新，则新组织就有可能抓住新机会取代对环境反映慢的组织[16-17]。Wernerfelt等认为企业的优势来源于独特的资源及企业所创造的差异性[18]，Burt等则认为企业的优势来源于企业网络中的有力地位[19]。这些理论无论采用的是实证研究还是规范研究方法，都更多关注的是某一时间点上变量之间的关系[20]。并且总体上，基本是以企业为核心,从企业自身的能力或者企业所在的行业或者产业的特点、性质、发展状况以及所面临的政治、经济、技术等环境出发来制订企业的战略并用以指导企业的运作和经营 (如图1所示)。摩尔和波特在研究中使用“战略群（Strategic Group）”这个概念，研究了企业依据战略目标构成的合作与竞争一体的联盟或虚拟联盟，其实质是企业目前的实体构成的群，他们没有关注企业的战略（即由未来的企业实体所构成的群，我们认为企业战略是未来企业的运行状态）所构成的群。产业生态则侧重研究了产业的运行规律,发展特点，对产业和经济系统及其基本的自然系统间相互关系进行了跨学科的研究[12]。但没有关注企业的发展战略,更没有强调企业的战略之间的相互作用以及整体演变规律对企业战略的影响。

1 企业战略的抽象群及战略生态的提出

实际上，企业战略所构成的群及其演化与企业的战略之间应该存在着一定的互动或者相互影响的关系。所以，本文把各企业的具体战略抽象出来（如图2,3所示），从而把企业的战略群而不是影响单个企业战略的因素作为研究对象，它不是仅仅研究某个企业的战略的制定、实施和控制，而是研究企业群的战略的制定、实施和控制的整体规律演化和行为。研究某个国家、某个地区甚至整个世界经济中某个产业、多个相关产业或者整个世界经济中各企业的战略的相互关系、相互作用以及整体的演化性质等；研究其他企业的战略对本企业战略的影响；研究各企业的战略相互作用的整体对产业、对国家、对地区或者对世界经济的影响。同时，研究战略的群的演变规律以及企业的战略对战略的群演变的影响。

我们认为，如果把研究和认识企业战略群作为企业制定战略的第一步，对企业的战略管理将起到重要的作用，因此我们引入“战略生态”的概念,战略生态是战略抽象群的表现形式，本文后面将以战略生态的讨论为主。战略生态是多个企业的战略及其环境构成的系统，它有生长和演化的过程。这个过程是自然的，存在客观规律。正如各国历史在演进过程中有惊人的相似之处一样，在相似的环境中的企业战略间的关系和演进规律也表现出许多相似之处。例如，一个产业在新兴工业国家一般要经过由一个或几个企业采用规模化、专业化的低成本战略扩张来推动。当然，对这些企业来说，战略是正确的，因为产业的发展也会极大推动企业的发展。如我国90年代中期的长虹、格兰仕的发展战略。如果没有长虹、格兰仕，也会有另外的企业采用相似的战略来完成同样的使命（我们也可以一次来发现企业的建立、成长是由历史决定的还是由企业家决定的，我们认为企业的建立和成长是由历史决定的，企业家的出现则会推动企业的建立和成长）。

战略生态的概念是借鉴生物生态的概念而提出的,旨在用生态学的理论来认识企业战略行为，来认识动态竞争条件下企业战略的相互作用机制、原则和演化规律。战略生态的核心在于认识多个企业的战略构成的群体的演变规律。在这里，我们把企业看作是有“诞生、成长、衰减和死亡”等阶段的生命体^[3][5][8]。有些企业之所以能够得到延续，历经数百年而长盛不衰，主要是因为这些企业在发展过程中不断地获得新的生命力，不断补充新鲜血液，在企业发展一个阶段后获得了新生。

企业战略的核心专长观提出后，并没有给企业带来具体的战略。很多学者在这方面进行了研究，但分析核心专长仍然处于分析企业战略的基础位置。事实上，企业有了核心专长，就有了生命，有了发展的动力，企业可以以此不断的发展。有核心专长的企业可以看作一个栩栩如生的生物，他必将更快地适应他将要生存的环境并不断地改造其环境。这样的企业其生物特性就表现得更加明显，更多这样的企业生存在一个大环境中，就构成了一个生态系统。

在某种意义上说，企业核心专长的生命就是企业的生命，企业在核心专长丧失后需要建立新的专长才能继续生存，否则该企业就会成为强弩之末或者昔日黄花。图4-5表现了企业的几种生命特性。

我们认为，战略生态不仅仅是系统,而且是生态系统。所谓生态系统是由种群的特征、类型、分布及其演变与自然环境相互关系构成的系统,是以生物之间以及生物与非生物之间相互关系为研究对象的。战略生态的元素是企业战略。为什么要引进战略生态的概念?因为随着“产业环境的日益动态化”[9]、科技的进步和市场竞争的全球化、国际化以及顾客需求的日益多样化,动态竞争越来越成为企业参与市场竞争的主要特点,战略的制定与实施的界限越来越模糊。不仅仅企业的环境影响着企业的战略，而且企业的战略也极大地影响着行业环境和竞争环境。这就需要企业对可达到的竞争市场有一个整体的认识以及对战略群体发展、演变的整体把握，才能更好地挖掘市场机会，挖掘企业战略的生存空间（见图6）。用生态学的观点来描述、分析企业间的战略行为，在将来的战略生态（见图7）中寻找企业的战略目标能更有效地达到这个目标。如前所述,企业的战略是企业未来的运行状态。因此,企业战略生态也是企业未来要面对的企业生态系统。

战略生态可用集合的形式来表示。把企业战略群作为一个集合，而把企业的战略作为集合的元素来进行研究，其中，xi表示的维上的坐标。从而, 。各种战略以及战略环境构成一个生态系统，我们称之为战略生态 (如图6所示)。以表示战略生态,则,其中E表示战略环境。我们研究集合中元素的相互关系以及集合的性质，进而分析集合的发展与元素的关系，也就是由战略群的发展演化来分析制定企业的战略。应该说明的是，生态战略和战略生态是不同的。生态战略研究的是生态系统的战略，是一种战略的研究；战略生态研究的是企业战略的生态系统，是一种类似生态的战略演变规律的研究。与其他社会系统不同，企业战略生态是一个虚拟系统，而不是物理系统[14]。

2 战略生态的结构

战略生态的结构是指战略生态系统所涉及的要素,按照特定的规则所组成的结构关系。主要包括：战略群、利益相关者、顾客、市场、产品或服务、经营过程、组织、社会价值和政府政策等。企业在战略生态演化的每一阶段，根据各阶段的主要任务和挑战的特征进行管理，以最终达到在成功的企业生态系统中取得恰当地位的目的。这是一个多要素、多侧面、多层次的错综复杂体。在这个多维网络结构中，企业的战略是系统的核心和主体，他总是主动或者被动地适应着他所涉及的因素及环境，同时也在改变着这些要素。

一般来说，在战略生态系统中，存在多种战略。例如互相补充的战略，相互对抗的战略，占主导地位的战略，占从属地位的战略，有力图打倒对方的战略，有扶持竞争对手的战略，也有与竞争对手保持平衡的战略等等。在某一产业中，总有那么一些企业处于领导或者支配地位，在产业中呼风唤雨，而另外一些企业则处于从属或者跟随地位，他们采用主导企业的标准。但每一类企业都可能有不薄的利润水平。例如IBM和其它计算机公司的战略，并不是因为其它计算机公司采用了与IBM公司兼容的技术而妨碍其它计算机公司的利润水平不低于IBM公司，例如康柏公司就已于去年超过IBM，关键是战略定位的正确。研究表明，在很多行业中，处于行业第一的企业的利润水平是低于非行业第一的企业的。

3 战略生态的基本形态

1）相残态。在这种形态中，两个企业采用几乎相同的战略，争夺者几乎相同的细分市场，当然，最后必然是二虎相斗，必有一伤，也可能两败俱伤。很多企业都避免出现这种情况，所以在市场竞争中，很少有两个企业长期采用几乎相同的战略（图8）。当无数小厂商服务于同一市场，每个厂商都希望自己的行动不被他人注意，而市场上存在几个势均力敌的竞争者时，对抗就会变得很激烈。例如世界工业激光器市场上曾经仅存两个竞争者：光谱物理公司和相干辐射公司，但由于激烈竞争而使他们都不能获利，否则这应该是一个很有吸引力的市场。难以调和的竞争对手之间无止境的对抗经常导致他们利用自己的资源相互攻击、相互报复，而且削价往往是最常用的武器[11]。

2）互不侵犯态。每个企业都面对各自的细分市场，都有自己的顾客范畴，彼此互不侵犯。例如在服装行业，有的企业定位在高档西装，有的企业定位在女士服装，彼此暂时不进入对方领域（图9）。

3）跟进态。在某个企业开拓了一个新的市场以后，一定能引来一些跟进者，或大或小，与先进入者一起开拓市场，同时瓜分市场。往往开拓者拥有较大的市场份额，并在开拓的同时建立着进入障碍，一旦这种障碍被打破，战略生态就转化为二虎相斗的格局（图10）。

4）牵制态。这种战略生态形态主要出现在一个行业的内部，表现在行业内部某几个大企业都保持自己大概一致的市场占有率，谁也不力图吃掉对方，而是相互牵制，共同维持整个消费市场。（图11）。

4 战略群(生态)的平衡与稳定

战略生态的平衡是企业战略的变更与保持相互作用的综合体,是一个动态平衡。例如两大可乐公司的市场占有率虽然大体保持不变，但并不是一个固定值。每时每刻都在产生着微小的波动。在处于平衡状态时，系统中的企业战略会相对保持不变，并保持一种相互协调的状态，在这种协调状态下，既有利于企业间共同发展，又有利于企业所在的产业和地区发展，同时产业和地区的发展又会带动企业的发展。

在战略生态中处于主导地位的企业通常会希望保持战略生态不变，因为保持平衡对他们最有利。处于从属地位的企业一般希望到达主导地位。对主导地位的争夺是战略生态不平衡产生和新的战略平衡建立的重要动力。但是，随着新的产业政策的实施、新的技术进步、新的经济环境的演变，战略生态的变更就变成必然，企业应抓住变更的机会，制定新的企业战略，从而在新的战略生态中找到对企业更有利的位置。

战略生态的平衡是以企业战略在产业、地区、国家乃至世界经济中的协调发展为基础的。什么是战略的协调？战略协调主要表现在三方面：（1）在产业中的战略协调；（2）地域的战略协调；（3）产业与地域的综合。企业制定战略时，不仅要考虑外部机会与威胁、内部优劣势，还要考虑战略实施后竞争对手的反映、可能产生的战略状态以及可能的发展状态，同时还要考虑战略实施后对产业的影响，对所在地区发展的影响，对目标市场所在地区的市场结构的影响。这样确定战略实施的市场容量，本企业可能占有的市场量以及市场细分的分布。战略的协调就是企业的战略市场与产业市场容量或者区域市场容量在质和量上的比例协调。

战略生态是一个自组织系统。企业自发地调节着战略并使之到达平衡状态。在市场经济前提下,战略生态的调节是靠企业自己来完成的,不可能由外界来调控。企业是根据自己对战略生态的认识来确认自己在战略生态中的地位，并谋划企业欲达到的战略位置以及实现方法。企业能否对战略生态有一个正确的认识是企业制定正确战略的关键，从而也是战略生态进行良性调整和发展的关键。

战略生态不仅调节活着的企业之间的竞争，还调节着企业的生死存亡，而且这种调节有自然调节的特性。他可能让企业灭亡，也可能制造着企业。例如,大企业把所有的竞争对手全部打死了，首先自己已经不是最好的了，因为没有对比，自然没有了最好的，企业的生存价值首先受到威胁。另外，由于惰性等原因，企业自己恐怕也要逐渐走向死亡，因为没有了竞争对手，企业的创新能力和发展动力受到了自身惰性的抑制，从而失去了应有的活力。长此以往，企业必然会被自己的惰性杀死。因为新的竞争对手会趁机赶上，难怪可口可乐的老总说，即使没有百事可乐，我们也会创造一个“百事可乐”与我们竞争。为什么呢？因为适当竞争为企业带来了生机和活力。即使生存者不自己创造，自然也会生出一个来与之竞争。微软横行了几年，谁能想到Linux会突然出现？并且来势凶猛？短短一两年就占了近1/4的市场份额？

企业的战略在战略生态中应有恰当的定位。每个企业都希望自己是行业的龙头老大，但不是所有的企业都能成为龙头老大，也并不是龙头老大的利润最高，更不是龙头老大的成长性就最好。既然同样能获得利润，有没有必要去争一个行业老大？实施一个老大级的战略好不好？在中国家电行业，海尔要进世界500强，科龙的目标是世界级的制冷企业，TCL，康佳都有自己的战略目标，大家共同谋划自己的未来，共同支撑着中国家电行业的企业战略生态。如果科龙也把战略定位在进入世界500强，可能大家都得不到自己希望的政策支持，都看不到自己希望的行业环境，最终可能谁也不能达到目标。当然，谁最终进入世界500强还要看企业的发展以及整个外部环境的发展。也可能没有把进入世界500强作为发展战略的企业最后更先进入世界500强。而且，企业战略的格局在不断演化，不断地随着经济环境、随着技术进步的发展不断演化者。今天中国家电企业的战略格局处于一个相对稳定的状态，明天这种格局就可能被打破，并进而向新的战略格局转变。

平衡而稳定的战略生态能推动产业的发展（如图12所示）。在产业内部，只有当企业采取正确的战略才能推动产业的发展，这种正确的战略不仅指企业实施了适合本企业发展的战略，而且指企业之间的战略能够相互协调和配合。因为有时候企业间的竞争可能推动产业的发展，也可能阻碍产业的发展。我们谈到某个地区或国家某一产业发展情况时,总要谈到该地区或国家的产业政策、经济环境、科技背景等方面，很少谈起其中的企业战略的作用[12-15]。事实上，在市场化的经济环境里，产业的发展是由企业来推动的，可能更准确地说，主要是由某个或某几个核心企业推动的，其他企业则起辅助或者配合作用。根据市场集中度理论，当产业中的某4-6家企业的市场占有率达到10-20%以上时，才表明大企业对市场具有支配能力。当然，产业的发展对企业也有重要的作用，二者是相互作用的（如图13所示）。也就是说，企业不应是消极地适应环境，而且可以主动地选择与改造企业环境，即通过自己企业战略行为在现存条件下积极地创造未来。可口可乐与百事可乐的竞争就是通过各自战略行动主动改造环境，创造未来的经典之作。

5 战略生态的几个平衡关系

企业战略融合于战略群中必须处理好下面几个关系：1）.生存与发展的平衡；2）.竞争与合作的平衡；3）.近期利益与长远目标的平衡；4）.自身发展与行业发展的均衡；5）.自身发展与关联企业发展的平衡。

6 结语

本文主要初步研究了抽象的战略群及演进规律，提出了战略生态的概念。战略生态具有下面特征：（1）战略群构成的生态是一个系统；（2）战略生态是一个整体；（3）认识战略生态需要发展观；（4）认识战略生态需要全球观。在不同时期、不同地区战略生态的结构及平衡状态的表现形式及本质是不同的。但在相似的政治、经济、技术等环境下会表现出相似性。战略生态基本上有相残态、互不侵犯态、跟进态和牵制态，其他形态可以看作这几种形态的组合或者整合体。战略生态与产业的发展是相互作用的，企业的发展关键是其战略要在战略生态中确定恰当的定位。战略生态是研究战略互动的有效方法，对企业战略管理有重要的指导作用。

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On Abstract Strategy Group and It’s Evolution
Lan Hailin  Xie Hongming
(1School of Business Administration, South China University of Technology GuangZhou 510640)
Abstract: This paper focus on the abstract of organizational strategy. present the idea of pure strategy group and strategy ecology from the view of cluster of strategy rather than any factors that affecting organizational strategy. This paper discuss the definition, structure, modality, and the homeostasis of strategy ecology, the applied value of strategy ecology in practice.

Key Word: Strategy ecology, Structure and modality, Homeostasis of strategy ecology

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