点评:马士华(华中科技大学管理学院 教授)
——制造企业如何快速响应市场案例点评

  作者:马士华:华中科技大学管理学院 教授
2009/5/4 17:05:40
本文关键字: 供应链 成本

如案例所介绍的那样,现在,H集团所面临的环境十分严峻:一是家电市场日益复杂,二是家电产品的生命周期越来越短,三是客户对家电产品个性化的需求越来越高。这样的环境使得家电产品制造企业之间竞争越来越激烈,经营利润越来越薄,稍微不注意就会滑向亏损,企业的经营风险越来越大。

对于像家电这样的“加工-装配式”企业,要想在竞争激烈和快速变化的市场中占据主动地位,就必须下力气解决好供应链协同管理问题,尤其是供应链上游的零部件配套供应。因为产品装配所需要的零部件来自于不同供应商,这些供应商中遍处全国各地,有的可能在国外。地理上的分散导致生产组织十分困难。企业为了能够保证生产正常进行,往往会强制要求供应商将零部件存放在制造商周边。表面上看,这种方式使制造企业实现了准时生产,但是供应商却为此付出了极大的代价:不仅要象往常一样承担零部件的制造费用,而且还要承担在制造商周边存放零部件的库存管理费用。因此,整个供应链的成本不但没有降低,反而进一步增加了。

这样的问题仅靠供应商是无法彻底解决的。从H集团目前所遇到的问题看,原因之一是没有整合好来自供应商的供应链系统和物流管理体系,不能按照客户订单准时安排生产,从而导致高库存与短缺并存。因此,对于H集团来说,必须从供应链核心企业出发,从组织体系上重新构造供应链管理体系,整合供应链上游的零部件供应物流,真正实现零部件在供货时间、品种和数量上的一致性。

下面,就H集团存在的几个问题做一简要分析并提出解决思路。

第一,在组织体系上,H集团没有建立真正的供应链管理部门。虽然在2002年9月该集团公司设立了“供应链管理部”,但是从其职能描述上不难看出,这只是一个集权物料采购的管理部门,并没有从整个供应环节对相关资源进行整合,准确地讲,这是个“供应管理部”,完成的只是一般的采购职能,而没有涉及“链”的管理。所以,应该重新赋予供应链管理部更多的职能和相应的权力,使之成为在总经理领导下的负责整个公司的供应链优化与管理的执行机构,在行政级别上可以比其它部门高出半级。这一部门要重新设计H集团供应链的系统结构,参与供应商的选择与整合,重新确定与第三方物流企业(3PL)的业务流程,将供应商、3PL及H集团的制造活动形成一个一体化的系统。

第二,在管理职能划分上存在比较大的缺陷。例如,在H集团公司的采购供应分工方面,过去将人员分为配套与采购两个岗位,这很容易导致物料供应环节的脱节。负责采购的人员考虑的只是如何有效完成自己的采购任务(公司肯定有一套对采购人员的考核标准,虽然案例里面没有讲得很清楚),以保证自己获得比较好的业绩考核;而负责配套的人员则比较被动,由于没有灵活调整采购计划的权力,即使发现了生产过程可能会因为零部件不配套而引起停工待料,也没有办法及时处理。这一问题H集团公司自己也发现了。该公司应该建立新的管理机制,例如,可以赋予配套主管更大的权限,由他负责整个产品上线装配前的零部件配套管理,采购人员应该隶属于配套主管,由配套主管指挥整个采购以及物流支持活动,以达到零部件齐全配套的目的,这样才能保证装配线的准时生产并按期交货。不能将配套的工作放在企业底层,因为那时即使发现了不配套再想纠正也来不及了,所以应该将配套的协调工作置于管理的上层。

第三,在与供应商的合作上存在许多有待于改进的地方。从案例提供的信息看,只有少量供应商有可能满足精益供应链柔性的要求。造成这一结果的原因是没有做好供应商关系管理。目前H集团的供应商的数量比较多且实力较弱,这直接增加了对供应商的管理难度。H集团的管理部门首先应该考虑对供应商进行优选,根据需要重新选择供应商。对于同种零件或部件的供应商,必须减少同类零件供应商的数量,将所有的业务量分配给一、两个有实力的供应商,这样一来有利于供应商提高其规模效应,真正降低零部件的采购成本。其次是与关键供应商建立战略合作关系,提高关键供应商的稳定性和忠诚度。三是通过集成的信息系统向供应商提供足够的信息,实现与供应商的信息共享,保证供应商能够获得及时准确的要货信息,为协同供应创造必要的条件。

第四,各方人员都将降低成本的期望简单地寄托在压低采购价格上面,结果是按下葫芦漂起了瓢,没有能够从整体上真正降低成本。如案例所说,生产、品质、供应商等各模块负责人因为降成本压力而忽视了全局工作的协调,结果由于配套不及时,造成了高库存与短缺零件并存的局面,最终成本难以下降。所以,H集团必须重新设计原有的组织体系和职责分工,加强内部协调,减少不必要的内耗。

第五,对供应物流的管理缺乏整合的理念。H集团公司不仅供应商数量过多,而且缺乏对供应商实施有效的整合管理,没有将零部件、原材料等入厂物流整合起来。再加上与供应商的关系不协调,最终出现了供应商无法配合、不愿意配合的局面。H集团公司可以考虑引入一个第三方物流企业,用于整合供应商的VMI管理模式,在制造基地旁边建立一个VMI-HUB,由它承担起H集团公司供应物流的运作管理工作,解决原有供应物流散乱的问题。
此外,还有人才培养的问题。以上所能够采取的解决措施,最终是靠人去完成和落实的。如果没有高素质的各级管理人才作为坚强后盾,再好的管理策略也难以见效。因此,人力资源管理部门也必须配合整个集团公司供应链管理的整合工作,适时提供各类管理人才。
 

责编:张赛静
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