市场型发电企业战略管理的研究(二)(李江林)

  作者:李江林
2005/11/28 10:11:37
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2  市场型发电企业的战略管理

2.1 外部环境、内部条件

(1).基本特征

发电企业在建立发电侧电力市场的进程中,正逐步转变形成其应有的一些特征。认识这些情况,以此为出发点思考其发展战略十分重要。简单地归纳这些特征有:第一,产权关系开始清晰,无论是新建电厂还是有几十年历史的老电厂,或者是外资、中外合资电厂,都在项目资本金制度的建立过程中,明晰了发电企业的债权、债务与股份结构。第二,新建电厂经历了电厂建设期至经营期的变迁。大部分新建发电企业都经历了立项、建设、投产、经营的特定阶段,这类发电企业设备比较先进、人员比较精干,生产能力较强,管理战略水平较高。此外,大部分电厂在企业化转制过程中也大都理顺了体制,精简了人员,加速了设备的更新改造,达到了发电企业应该具备的生产能力。第三,在发电侧电力市场建立的初期,电厂的管理重心已由单纯的生产技术型转向多元的生产一成本一效益型,对成本的重视程度有所加强,对效益的系统构成有所认识,现代企业管理制度的一些基础工作有了全方位的推进。第四,发电厂的生产与所在电网关系密切,并基本受到控制。鉴于电力生产与销售的连续性、系统性,电能产品的生产、转运、销售、消费均在瞬间完成,并必须通过电网,在电力市场不健全、技术支撑系统不充分、市场运行规程不完备的一段过渡时期中,电网对发电企业是一个相对垄断的卖方市场,在很长一段时期内,受其制约、控制在所难免,尚难马上建立契约平等的交易关系。

(2).外部环境的辩证分析

对发电企业而言,外部环境孕育了发展的机遇,也存在着发展的瓶颈。其利在于:打破垄断,提倡竞争,建立电力市场规范的步伐正在加快;“厂网分开、竞价上网”的具体化政策正由区域试点转向全面推行;国家对资源实施优化配置的宏观调控,一大批新建电厂、大型机组的投运,缓解了电力供求矛盾;我国加入WTO与“十一五”规划的制定,将带动经济的快速发展和全国范围内各行各业用电量的稳步、持续增长。其弊在于:电力需求逐步平衡,电力销售停滞与起伏动荡;电价改革未能起到应有的效果;电网结构、潮流分布失衡系统安全水平受到影响,电力出力受阻;狭隘的市场壁垒与区域保护削弱了电力系统资源优化的规模效益,很难实现大电网的投入产出优化。

(3).内部条件的辩证分析

对发电企业而言,内部条件体现着发展的基础与后劲,也反映了制约的因素。纵观大部分发电企业,其有利条件在于:现代企业制度的基础正在夯实;市场竞争的氛围、创新的活力正在加深;减人增效后的精悍员工队伍与灵活机制正在形成。其不利因素在于:资本运作有难度,债务、还贷沉重;电力经营有限度,市场地位、经营目标、业务内容的三个变化,都只能给经营工作带来一定范围的行为空间;滚动开发缺乏力度,煤价和原材料的上涨,发电收益常常不足偿债还贷的要求,企业缺乏改造与开发的后劲。

2.2  发展战略与应对策略

发电企业面对加快发电侧电力市场进程的形势,在认真分析自身内、外条件与环境变化后,必须确定自身的发展战略,及其应对策略,从上述分析的结论看,发电企业发展战略的基本内容可如图所示。

图2 发电企业发展战略框图

从图可以看出,处在电力市场建设进程中的发电企业,其发展完全取决于“打破垄断,有序竞争”,发电侧电力市场实行的“厂网分开,竞价上网”的核心就是竞争。因此,围绕着发电企业的核心,确定其发展战略的基本内容,就具有其针对性与实用性了。

市场型发电企业战略管理是企业管理的一种创新,其目的在于应付外部环境的挑战,调动和充分利用企业内部资源获取最大经济效益,并使企业保持长期稳定的发展,在市场经济条件下,发电企业发展战略有六个特定的模块组成,它是从发电企业应对内外条件、环境变化而设计的,其内容可简述如下。

(1).目标战略

第一,高标准,严要求。以争创“国家一流发电企业”为阶段目标,各项技术经济指标进入同类型机组的先进行列,在此基础上,保持荣誉,瞄准“国际一流”的更高目标,达到提高企业综合素质、增加企业竞争力的奋斗目标。第二,因厂制宜,实事求是。具体明确以微利为动态目标的电力营销方针。事实上,竞价上网是成本的较量,在瞬息万变的电力交易中,必须审时度势,当断则断,建立微利、动态的竞争导则,并授权于运作人员,是发电企业在竞价上网中的营销规则,它不应是权宜之计,而是一个动态变化的既定目标。第三,信息共享,科学规划,建立系统的目标细化网络,既有“十一五”阶段战略的目标,又有年度的具体目标和月度计划;既有企业的综合目标,又有层层分解的单项目标,这样,目标战略就有了特定的内容,实现了长远目标与眼前目标的有机衔接。

(2).效益战略

第一,树立追求效益,成本先行理念,明确生产成本、管理成本与资本成本的构成内容与特点,认定所在电网发电侧电力市场竞价上网特定阶段的平均价格水平,做好竞价成本中内部条件与外部环境的动态分析与预测。第二,实施低成本营运模型的系统运作,在企业特定的销售(上网)电量范围内,对发电的物流、生产技术环节、生产经营环节进行整个过程的系统控制,对相关经济技术指标的财务预算、资金运作进行整个过程的职能控制,有效地规范发电企业低成本营运的流程,在“可控”成本上不遗余力,精细筹划,完成阶段性的低成本目标。第三,重视资本营运对债权、债务予以分类管理,建立资金投放、资金筹措、收益分配的预测和控制制度,运用投入产出模型定期进行营运的自我评估。这样,效益战略就有了坚实的保证,实现了生产--成本一效益的良性循环。

(3).市场战略

第一,建立市场研究系统,组织精悍人员进行短期市场预测和电量、成本、利润的分析,提出竞争市场、抢占份额、调整市场定位的策略;进行中、长期市场的预测,提供企业扩张的可行性分析。第二,进行规模、扩张、联合竞争的市场化研究,结合企业自身特点系统地进行规模效应与市场占有率关系的评估,在一个区域电网内,探索扬长补短、多种形式的联合体发展途径,以达到平等互利、优势互补的双赢运作。第三,为化解与分散主业风险,在减人增效的同时,要把封闭为主的多种经营产业转化为面向外部市场的重要窗口,要坚持立足本行业,面向延伸产业,拓展社会需求产业和方针,着力在高科技含量、高附加值与市场需求项目加强集约化发展,实施多种经营的稳步前进。

(4).效率战略

第一,抓住组织结构、技术改造与健全制度三个环节,夯实企业效率的基础。通过简化程序,流程优化,实现计算机网络管理,提高生产的安全水平,确保基本效率的实现。第二,抓住机组“四性”为主要内容的生产效率环节,挖掘企业效率的潜力。通过提高机组运行的安全性、经济性、可靠性与可调性,杜绝重大设备损坏与人员伤亡事故;实现在机炉电小指标管理、合理掺烧煤种、优化燃烧等方面的提高,保证机组设备的“零缺陷”管理,达到机组可调性水平及断油稳燃负荷的国内先进水平。

(5). 人才战略

第一,树立“以人为本”理念,实施人才体制的科学管理,要从培养、考察与选拔上注重个性、特长的人才,特别是对专业人才、高科技人才、综合管理人才,要在人尽其才、才尽其用上予以制度保障,使具有真才实学与富有潜质的人才脱颖而出,施展才华。第二,建立考察、测评制度,实施人才评价的系统管理,要运用科学的人才测评工具与手段对人员的能力水平、个性特征进行测量,并从岗位业绩与企业特性上予以评价,再进行个人的纵向比较,以实现人与人、人与岗位的更佳组合,促进企业的发展。第三,形成开发投入机制。要注重对人力资源的深度投资,特别是知识技能型的继续教育及岗位资质培训,要建立系列培训、进修的体系,提倡一专多能与交叉复合型学习,要鼓励研究型学习小组的创新型管理活动,以整体提高人员素质。

(6).形象战略

第一,树立“企业与人员共同发展”的理念,实施企业文化建设工程,在制定企业文化发展规划的基础上,把握好硬件与软件的关系,使企业文化始终贯穿在发电企业的经营全过程。第二,形成企业文化的建设目标,落实创建省、国家级文明单位的阶段进度,明确党、政、工、团,齐抓共管的努力方向。第三;恰如其分地培养发电企业自身特色的企业文化,提炼、升华企业精神,健全企业识别系统,不断完善企业的更佳形象。

从系统管理角度来看,战略管理是使企业这样一个系统的各种资源得到优化,并使各个环节都处最佳运作状态,从而使系统实其应有最佳效率的一种管理模式,在这个模式中,战略目标相当于某种输出,内部资源及外部环境要求相当于输入,而战略评价与控制相当于一种反馈。

图3 战略管理系统图

按照 “发展战略思路-发展战略框架-发展战略体系”的战略管理脉络,发电企业将逐步形成自己的核心业务、相关产业、科学发展三大战略优势互补,总体战略、部门战略、子项战略相互支撑的完整的战略体系,在市场竞争中立于不败之地。

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李江林先生, 工学博士,电气高级工程师,江苏南京大陆软件技术开发有限公司工作,任副总经理职务。 长期从事电力行业的生产技术和经营管理工作,先后参与了水电、供电、火电等工作;负责过国内和国外火力发电厂的建设和管理工作;熟悉电厂的基建、运行、检修和企业管理;担任过专职工程师、生产技术科长、副总工程师、总工程师、副总经理职务,有丰富的电力行业技术背景和生产经营管理经历。 特长领域:IT规划、发电企业管理咨询、项目管理、数字化电厂、知识管理、企业信息门户、流程管理、电子商务等。
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