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管理咨询:国内CFO们面临职场进化十字路口 1

来源:首席财务官  
2012/12/25 10:15:36
掌握整体数据的财务部门,对不同业务部门之间的关系看得很清楚,在各部门利益沟通的过程中,如果用更优化的绩效考核机制设定来调动各个价值环节上领导者和团队的积极性,不仅可以减少业务部门之间的内耗,也可以将信息资源深度加工,为CEO提供一个更为清晰的视角。 

本文关键字: 管理咨询 CFO 职场进化

十字路口的CFO

从“金装CFO”(从投资银行和四大会计师事务所转型的CFO)、“快餐式”CFO到“米卢式CFO”再到标准式CFO,在中国市场经济高速发展的催生之下,国内CFO们也面临着职场进化的十字路口,是向上走晋升CEO,还是不断接受新挑战继续CFO的航程,抑或在CFO利益圈中做甲方乙方的乾坤大挪移?

《首席财务官》杂志选取了三个不同路径的CFO,来分享其职场进化路线和管理心得,为广大读者做一个以点带面的参考。

林良琦:向上走

国外30%的CEO都是由CFO变身而来,虽然国际上这种“向上走”的主流途径在国内尚不普遍,但也已悄然而生。

文/王腾

2011年林良琦出任阿克苏诺贝尔中国区总裁,这位上任时间不长的新总裁曾在飞利浦照明工作长达17个年头,其中15个年头都是从事财务工作。从飞利浦照明中国区的财务总监,到东南亚区财务总监,再到亚太区CFO,最后到中华区总经理,林良琦演绎了一个CFO蜕变的完美路线。虽然当下已经是总裁,但他依然保持着一个财务专业人的严谨和专业,只不过更多了几分激情,“如果企业的老板是一个机长,那么CFO就必须是一个合格的副驾驶,要随时提醒机长前方的的云层或可能危险。”

风暴中心的财务总监

1995年林良琦任飞利浦照明(中国)财务总监。“在中国第一个销售人员的招聘,到财务团队的建设和各个分子公司的建设全程参与。”上任两年,1997年亚洲金融风暴席卷而来,林良琦被派到新加坡参与设立“区域财务中心”(内部银行),主要工作是整合飞利浦在整个亚洲太平洋(5.20,0.00,0.00%)地区14个国家的所有公司的现金管理和外汇管理,同时建立和完善内控机制。

然而谁也不知道这场金融风暴会如此猛烈的来临。

1997年7月2日泰国宣布放弃固定汇率制,实行浮动汇率制,引发了一场遍及东南亚的金融风暴。随后蔓延到菲律宾、马来西亚、印度尼西亚、中国香港、中国台湾、韩国、日本,从而东南亚金融风暴演变为亚洲金融危机。

而此时的区域财务中心在很大程度上降低了飞利浦在亚太地区的财务风险。林良琦解释道,所谓区域财务中心或者说叫企业内部银行是以资金有偿占用的原则,引入信贷机制,运用利息杠杆调节作用促进企业内部资金的使用效率、效益。同时集中和吸纳企业下属各单位的货币资金,利用信贷杠杆进行内部资金融通,并尽量减少对外借款,抵消内部外汇头寸并将多余外汇进行集中风险规避。这样做改变了原来内部各单位分头向银行贷款、内部不能相互融通的情况,改进了资金多余与紧缺、苦乐不均的局面,减少了对外贷款,节省了对外银行贷款利息。发挥横向拆借和纵向调剂的职能,把有限资金真正用在刀刃上,促进各下属单位精打细算、少贷、早还,提高企业支付能力。把货币风险规避到最低限度。

作为同时主抓内控的林良琦来说,建立这样一个面向14个国家和地区分公司的财务中心是主要通过核实各项资金定额、财务收支计划、经济责任制指标体系、结算制度、结算程序、内部结算价格体系、内部合同、控制货币交易员交易行为并监督与银行的结算,制定经济纠纷仲裁制度等,来达到通过监督、控制,使许多不合理开支、资金外流问题和货币风险暴露,使违法乱纪现象得到遏制和改善。通过事前预测、事中监督、事后核算进行全过程管理,弥补传统财务会计事后算账的不足。

1999年金融危机基本结束。可是经过金融风暴的亚洲却狼藉一片,尤其是东南亚地区。由于当时东南亚地区货币管理非常困难,很多国家货币贬值非常严重,林良琦临危受命接任飞利浦照明东南亚地区的财务总监。

在此期间林良琦出色地保障了飞利浦照明公司在这场亚洲金融风暴中的安全和平稳,回顾这段经历,林良琦认为任何一个企业必须懂得如何管控好自己的货币风险。“管控手段有长期和短期,短期风险防范可以通过金融工具进行,但长期风险必须利用策略方向,或自然规避方式进行。任何专业财务人士必须懂得这些工具,因为投机和避险只有一墙之隔。”

华丽转身

2002年4月至2008年12月,林良琦任飞利浦照明亚太区高级副总裁、首席财务官,2009年出任飞利浦照明大中华区总经理。面对CFO和CEO的职业生涯,林良琦最大的感触是,“两个身份对我来说思想的转换是重点:从前做CFO的时候,更多的工作是停留在数据分析,也就是对过去的了解上;当开始做CEO的时候,我就要开始预测未来、管控未来,从过去注重利润、注重成本、注重资金,到现在要注重人才、注重团队、政府关系、市场营销等。在我看来一个出色的CEO应该具备的首先是洞察力,然后是制定战略策略的能力。优秀的CEO在团队建设和用人的时候要有必须的敏感度,优秀的CFO必须是个好的管家,需要把成本降低,将利润增高,不能怕得罪人,但是一个CEO要更多考量用人的技巧和平衡,要学会给人最大的驱动性;其次,一个优秀的CEO需要有创造性,有全局观的经营理念以及对客户的高度敏感。”

现在的林良琦是阿克苏诺贝尔中国区总裁,其CFO是他担任飞利浦照明大中华区CEO时的财务总监。阿克苏诺贝尔公司是世界知名的跨国化工医药集团,总部设在荷兰,是由很多历史悠久的公司组成,最早成立于1792年。旗下拥有包括来威漆、多乐士、多乐士专业、美时丽等多个世界驰名的建筑装饰漆品牌。“2012年阿克苏诺贝尔在中国区销售额在150亿元人民币左右,装饰漆业务销售额占比大概占1/3左右。”谈起阿克苏诺贝尔和多乐士,林良琦告诉我们说,“阿克苏诺贝尔过去基本以平均每年20%以上的增长率,但是去年开始增长率有所下降,今年的增长率还没出来,但肯定会低于以前的平均增长率。多乐士现在全中国已经有4000多家分销店,我虽然是阿克苏诺贝尔中国区的总裁,但同时我也直接主管公司的装饰漆业务。”多年的CFO经验,仍然使得林良琦对数字很敏感。

曾猛:向前走

由基础岗位一路擢升为CFO仍是国内财务人员最主流的路径,沿着职业方向一路“向前走”的确是一个最稳扎稳打的选择。

文/吕丹

从小就喜欢飞机的曾猛,也因此与航空结下了不解之缘。1983年中国民航大学财务专业毕业后,他进入国航财务处,至今已在中航系统工作30年。

在讲述自己的经历时曾猛这样形容,“工作不是轰轰烈烈,也没有里程碑式的事件发生,就是很努力的将一件件事情做踏实。”

重组成就CFO

加入中航后,曾猛从基层岗位干起直至中航集团财务各个专业岗位,1999年进入国航财务有限责任公司担任总经理。2002年中航集团重组,曾猛也因为这次重组而担任了中航 传媒副总经理兼总会计师。

2010年曾猛任职中国航空集团旅业有限公司(以下简称“中航旅业”)总会计师。2011年12月根据中航集团的战略部署,原中国航空集团建设开发有限公司与原中航旅业联合重组了新中航建设公司。作为集团的专业化企业,新的中航建设围绕基本建设、房地产开发、酒店管理、物业管理、资产租赁等五项核心业务。据曾猛介绍,目前中航建开旗下酒店包括国航万丽、内蒙古国航大厦、大连国航大厦、重庆和府饭店、三亚凤凰大酒店、西安中航商务酒店、上海飞行员公寓、成都飞行员公寓和广州飞行员公寓等。

自中航建开将中航旅业整合后,曾猛担任整合后的中航建设CFO,主管酒店业务。

回顾30年的财务生涯,曾猛表示还是比较辛苦的。曾猛回忆了这样一件事情,1989年下半年,由于西方国家对中国进行经济制裁,使得飞机租赁融资的难度和成本都加大了。在与西方银行谈判过程中,特别是日本银行,有时候为了某些违约条款,一谈就是好几个小时。有一次,从早上9点钟一直谈到第二天凌晨4点多钟,连续18个多小时,中间只吃了2个汉堡包。“那天合同条件谈妥后,马上找了一家面馆,吃了一碗拉面,当时觉得特别爽,现在还记忆犹新。”

携手中航30年的曾猛有着一份发自内心热爱的职业忠诚度,作为一名60后职业经理人,这位“认真工作、享受生活、爱篮球、爱旅游”的双鱼座CFO,始终保持着一份豁达的心态和从未发福的身材。“我认为工作再忙,也得年休,不会把自己变成工作的奴隶。工作是为了更好的生活,要更好的生活就得工作。从上班开始直到现在我每年都坚持年休假,有了假就可以到处玩了,拿着相机拍拍美景,其实是一种很好的放松自己的办法。”

责编:赵龙
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