记一次推进PDM过程的反思

PDM项目启动前奏：

A企业的老总受邀参观自己上游供应商的企业后，深感对方信息化建设的高度集中，与对方的交流中使用应用系统后管理的问题减少了很多，所以回到公司后立刻着手先实施PDM，此时ERP已经上线。

A制造企业PDM项目启动后，分别有国内知名PDM厂家的ＡK、KM、SP、SM、YY等进入此家企业进行前期的需求调研，同时结合自身PDM特性，进行下一步PDM的第一轮的演示工作。主导部门是A企业的技术部门，IT部门是协助部门，老总具有最终决定权。

A制造企业的特殊需求如下：

1、 与现有SM公司的ERP进行信息集成；

2、 十分注重产品的研发，特看重PDM中的项目管理的功能；

3、 操作的界面的友好性；

4、更加快捷、方便的计算成本。

PDM厂家经过近一周的整理分析，于第二周开始陆续演示，A企业参加演示的人员各部门的经理、技术研发部门的资深人员、负责技术的2位副总、成本会计、IT部门人员。经过一轮的打分评选AK和YY两家PDM厂家淘汰出局，其余三家进入第二轮报价阶段的角逐，三家报价分别如下：KM：35W、SP：30W、SM：45万。项目经理拿着三份报价去见老总，老总只是皱了下眉头说，放着吧。第二天重新召集上5家进行现场报价，最终SP和YY以较低价进入最第三轮的演示，最终YY打下了此单。

经过50天紧锣密鼓的实施PDM上线测试，财务反馈怎么没有突出快捷计算成本呢，YY回复需做二次开发，测试的时候出现了很多问题，厂家立即解决。试用一个月后正式使用厂家实施顾问已经离去，使用过程中出现很多问题，找IT部门解决，IT部门说需找厂家，顾问电话指导还是不能解决，需等下现在忙。就这样一个问题2天后才解决等等。用了不到四个月大家对PDM满腹抱怨。此时的项目经理不得不引咎辞职。新来顶替的人员根本不睬PDM的事情，就IT部门在死死的撑着，最终老总决定：PDM的建设由IT部门全权负责。

案例分析如下：

1、 A企业是民营企业在选择厂家时很看重费用的投入没有考虑到服务质量和解决问题响应速度的等因素。

2、 每个项目都有一定的针对性不是需求满足的越多越好，项目经理在掌控项目时没有做到有些需求是可以直接拒绝的，如不拒绝势必给项目带来很多风险因素，涉及的面越多成功的几率就大大折扣。

3、 IT项目是有需求部门主导，IT部门只是协助，本来IT部门的力量就有限，再加上是协助的角色在后期的建设和维护方面势必吃力不讨好，以及项目经理的短时间内更改也是导致项目鸡肋的原因。

4、 不只是上面的案例是失败的，失败的案例比比皆是。失败的原因：不是厂家的软件系统不好，也不似厂家的服务不好，而是企业的项目经理没有管控项目的能力以及企业内部项目角色安排不当造成的。

5、 IT部门在企业中不是权利部门，只能靠自己在日常工作中积累的影响力开展工作。IT部门在企业中属于花钱部门，企业没有意思到IT部门的重要性。

IT项目成功的关键因素有：

1、 IT部门主导项目的过程，需求部门提出具体需求以及后期的需求的修改都需要书面的确认。

2、 项目经理需具有掌控项目进度的能力。

① 项目经理具有推销能力；

项目一旦上线如何说服相关员工使用系统，是摆在项目经理面前一个难题，具有良好的推销能力可以做到项目成功的事半功倍。

② 项目经理具有沟通能力；

项目在前期以及上线后大量的跨部门的问题需要解决，那么必须进行有效的沟通，把复杂的问题简单化解决，都需要进行大量的沟通工作。

③ 项目经理具有协调能力；

项目经理日常最重要的工作就是：协调项目小组团队内部解决问题，以及协调企业相关资源来推进项目的顺利实施。

④ 项目经理具有培训能力。

在项目实施的过程中，需对高层进行项目上线后改善公司运营以及提高公司产品战略等经管理念的培训，高层矢志不渝的对象的支持是项目成功的重要因素之一；对企业中层需结合项目进行可以提高工作效率和最大限度的做到信息共享等理念进行培训，中层是在项目上线后推进和建设项目的关键因素；对操作层员工的进行可以提高自己的工作效率以及操作方便等培训，可以过得群众的支持，也是影响项目成功因素之一。

3、项目费用的适度投入，与服务质量和解决问题的响应速度是息息相关的。

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