ERP兵法――从案例透视方法
——实施篇(上)

来源:北京机械工业自动化研究所  
2014/9/15 10:53:06
没有ERP实施体验的人,很难理解实施ERP的压力和苦恼。“实际情况比预想的复杂”,一家大型制造业企业的CIO抱怨,“这么大的工作量,我们已经在疲于奔命,领导却报怨看不到成效”。

本文关键字: ERP实施
3、在知彼知已的基础上,锁定需要解决的关键问题
 
虽然不同的ERP产品功能具有许多共性,但是不同的企业,不同的内外部经营环境,不同的发展阶段,需要解决的关键问题也会有很大不同。
 
一家汽车制造企业要求我们帮助他们实现JIT管理模式。但是,经过调研分析,我们首先提出了物流管理解决方案,并明确解决企业物流管理问题的关键在于解决仓储和配送问题。在此基础上,才能通过实施ERP系统,实现JIT管理模式。也就是说,企业实现JIT管理的关键不在于JIT系统本身,而在于企业的仓储布局、配送路线和配送方法。
 
另一家机车制造企业向我们提出的实施目标是降低企业经营成本,提高市场响应速度。经过调研分析,我们把工作重点集中到了如下五条流程:
 
(1)生产计划与组织(从销售订单、物料采购直至车间生产组织)
 
(2)采购和供应商管理
 
(3)设备及工装模具管理
 
(4)产品质量管理(从设计质量、工艺质量、制造质量到检验质量)
 
(5)成本管理(从成本核算到成本考核)
 
知彼知已的成果是在前期规划的基础上,进一步明确ERP的实施方案和实施计划,明确在项目周期内需要解决哪些管理症结,需要投入哪些资源,需要承担多少实施风险,需要付出哪些改革成本,实施的先后顺序是什么,需要咨询顾问和软件实施顾问做出哪些配合等等。
 
二、实施目标:上善若水者胜
 
老子说:“上善若水,水善利万物而不争”。ERP就象流水一样,有“善利万物”的能量,可以覆盖到企业产、供、销、人、财、物等的方方面面。使ERP系统的基本功能可以在尽可能短的时间内全面上线运行,展示出“善利万物”的能量,这样做既可以坚定企业信心,又可以使企业与顾问们能够站在更高的层面,开始更为深入的实施工作。
 
开篇引述的那位发出报怨的CIO,带领团队用了一年的时间完成了数据准备和物资系统的实施。因为担心上线系统不完善会引发部门的不满,于是,他们的实施理念不是“关注ERP的整体效益”,而是“但求无过,前进一步,就要完善一步”,在枝节问题上耽误了很多时间。结果,一年下来,企业上上下下看到的ERP成效就是从“手工填写和传递表单”发展到了“系统填写和传递表单”。物资管理部堆放着高达数尺、无人问津的机打表单,却看不出这些表单有什么用处。企业投入了资源,却看不到预期的成效,又怎么能怪领导报怨呢?
 
虽然基础数据准备非常重要,虽然物资管理系统是ERP系统中最为核心和基础的子系统之一,但是,单一系统的运行是很难充分体现ERP系统的运行价值的。ERP系统的运行成效,必须在其基本架构完整运行的基础上才能充分显现出来。一些重要问题,也需要系统基本上线运行后,才能发现和解决。
 
因此,我们从不建议企业在基础数据尽善尽美之后才实施系统,也不建议企业在推进速度和细节完善之间,优先选择细节完善,而是建议企业先保证推进速度,打通主干流程,保证核心功能的运行质量,然后再扩大实施范围,最后再持续完善。否则,既可能因为速度缓慢而影响士气,又可能因为系统实施前后脱节,导致工作偏移和重复劳动。
 
所以,为了使ERP更加顺利地释放出“善利万物”的能量,我们建议的实施思路是“大河有水小河满”,先运行好主干流程,再完善细节。
 
三、实施进度:识众寡之用者胜
 
明确了关键问题和解决方案,接下来,就是要“识众寡之用”,也就是说要根据企业和软件服务商投入资源的多少,确定应采取的不同的实施策略。
 
1、确定软件服务商的实施能力
 
“识众寡之用”,首先要看软件服务商的实施能力。
 
ERP是一个非常复杂的信息系统,实施ERP是一个系统工程。仅仅选择了优秀的软件产品是不够的,还要充分考虑咨询顾问和实施顾问的服务能力。
 
优秀的实施人才永远是企业的稀缺资源,无论是对大企业,还是对小企业,都是如此。通常,软件服务商提供的服务人日与实施费用的签约价格成正比;而软件服务商派出顾问能力的强弱,往往取决于软件服务商对项目的重视程度。
 
需要注意的是,企业的需求与服务商的供应能力,总是有差距的。伴随系统实施的逐步深入,企业对顾问的服务要求会越来越多,再多的服务人日,也会觉得不够用。因此,企业对软件服务商的服务人日以及人员配置,也要做出自己的规划,努力把“服务人日”用在关键环节上。
 
2、确定企业的实施能力
 
几乎每个ERP项目进入实施阶段,都会成立很多小组,小组成员从总经理,部门正副职,直到基层员工。看起来,每一家企业的实施队伍都很强大。其实,全身心投入员工的没几个人,能够起到中流砥柱作用的骨干就更是少之又少。
 
很多企业都会低估实施ERP需要的企业力量。有些企业,过分依赖软件服务商,到了攻坚阶段,发现力量不足时,又很难及时得到补充。
 
这个时候,ERP领导者们有时会急于修改最初的实施计划,而多次修改实施计划的副作用,就是不断消耗企业领导和员工的耐心和信任。因此,当您发现问题比预计要复杂,实施力量严重不足时,建议您先不要急于修改实施计划,而要重新审视实施方案。
 
一家成功实施ERP项目的机车制造企业投入了非常强大的力量实施ERP项目。他们首先从各个部门抽调了十二名骨干,组成了ERP管理小组,脱产从事ERP实施工作;又集中信息中心近一半的技术人员组成了专职的ERP技术小组,最后,又在各部门成立了各子系统的实施小组。在这些小组之上,还有一位厂级领导专职负责ERP项目。
 
这样大的投入力度,一般企业是很难做到的。也因为如此,这家企业的实施进度非常之快,每个子系统一旦上线运行成功,就立即放弃手工帐,几乎软件的所有适用功能都得到了应用,一些企业需要的功能也不断开发和补充进来,系统的运行效果,创造了业界奇迹。
 
但是,在我们的成功案例中,能象这家企业这样投入这么强大的实施力量的并不多。多数成功的企业(规模从1000人到8000人左右)设立的ERP团队只有十余名专职员工,几十名兼职员工,虽然推进速度不如上述这家企业,但也取得了比较好的成效。分析这些企业所采用的实施方法,归纳起来主要有以下几点:
 
(1)保证进度,迅速搭建起ERP整体架构。
 
(2)保证系统基本功能的顺利运行,不求全,先打通关键环节,再逐步完善。
 
(3)与各部门建立良好的合作关系,保持相互理解和支持。
 
而有些进展不顺利的企业,一旦发现实施力量不足时,就集中力量于细节问题,虽然也是忙忙碌碌,但结果却事倍功半。
 
孙子说:“用兵之法,十则围之,五则攻之”。在实施力量雄厚时,就全面实施,深入推进;在实施力量薄弱时,就采用重点突破的实施方法,保证推进速度,先实现系统上线运行的初级目标。
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责编:李玉琴
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