ERP兵法――从案例透视方法
——实施篇(上)

来源:北京机械工业自动化研究所  
2014/9/15 10:53:06
没有ERP实施体验的人,很难理解实施ERP的压力和苦恼。“实际情况比预想的复杂”,一家大型制造业企业的CIO抱怨,“这么大的工作量,我们已经在疲于奔命,领导却报怨看不到成效”。

本文关键字: ERP实施
没有ERP实施体验的人,很难理解实施ERP的压力和苦恼。“实际情况比预想的复杂”,一家大型制造业企业的CIO抱怨,“这么大的工作量,我们已经在疲于奔命,领导却报怨看不到成效”。
 
的确,实施阶段是ERP项目最为艰苦的阶段。在每一个成功案例中,都凝聚着企业员工和实施顾问们的心血。但是,并不是每一个付出努力的项目都能取得成功,那些历尽甘苦,却没有理想收获的CIO们真是有苦难言。
 
2006年5月,赛迪网的网上调查有这样一个问题:“如果项目失败,CIO最想骂谁?”结果,近半数的CIO选择“骂老板,不重过程,却奢望结果”。而在回答另一个问题“导致ERP项目失败的原因是什么?”时,CIO们做出了这样的选择(如表1所示):
 
表1. 导致ERP失败的原因主要是什么?(引自赛迪网5月13日调查)
 

选 项

比 例

投票率

1

没有高级管理小组的支持

21.98%

2

把上线作为项目的结束

18.68%

3

业务整合和短期绩效难以平衡

11.54%

4

与数据有关的工作启动太晚

9.34%

5

没有充分发挥整合信息的威力

9.34%

6

缺乏顶尖业务和技术人员

7.69%

7

与公司文化不相容的解决方案

7.14%

8

忽视系统整合团队的建议

6.04%

9

对启用后的低潮缺乏心理准备

4.95%

10

商业计划没有生命力

3.30%

 

分析网上调查结果,大部分问题都是在实施阶段出现的,例如:第1、3、4、5、8个问题都是实施阶段出现的典型问题;第10个问题既是规划阶段的问题(详见《ERP兵法第一篇:规划篇》),也是实施阶段需要细化和执行的;第7和第9个问题虽然属于项目准备阶段应关注的问题(详见《ERP兵法第二篇:准备篇》),但在实施阶段才会显现出来;而第2个问题虽然属于成功阶段的问题(详见下期《ERP兵法第四篇:成功篇》),但在实施阶段后期就会显现出来。
 
因此,虽然每个阶段都很重要,但管理难度最大且项目运作风险最大的阶段是实施阶段。因此,本篇将分为上下两篇详细阐述决定实施阶段成败的关键问题。
 
总结ERP项目成败经验,一言以蔽之,实施阶段最为重要的是要知彼知已。
 
孙子说:“知彼知已,百战不殆;不知彼而知已,一胜一负;不知彼,不知已,每战必殆。”
 
在纷繁复杂的实施环境中,始终保持清醒的头脑,逐步深入地知彼知已,这是对ERP领导者的最大挑战,也是ERP实施成败关键之所在。
 
那么,怎样才算知彼知已呢?如何才能做到知彼知已呢?引用孙子和老子等先哲的思想,我将其归纳为“七胜”:
 
1、实施路线:先知彼后知已者胜
 
2、实施目标:上善若水者胜
 
3、实施进度:识众寡之用者胜
 
4、实施决策:知可以战不可以与战者胜
 
5、实施重点:处众人之所恶者胜
 
6、实施力度:上下同欲者胜
 
7、团队建设:以人为本者胜
 
一、实施路线:先知彼,后知已者胜
 
埃及狮身人面像上有句话:“你了解自己么?”
 
项目启动之初,外来的咨询顾问和技术顾问们最容易有两个相当然:第一个想当然是CIO在企业工作多年,对企业有很深的了解;第二个想当然是CIO既然被委以重任,一定会得到领导的充分信任与支持。
 
但是,到了现场调研的时候,我们听到CIO说:“这是我第一次弄清了企业的流程”。进入攻坚阶段,我们看到CIO在发愁得不到领导的理解和支持。分析原因,并不是CIO的能力问题,而在于受部门壁垒和岗位性质的局限,CIO身在此“山”中,所以不识“庐山”真面目。
 
因此,在规划阶段和实施阶段的第一步,我都强调了“重新审视自己企业”的重要性。不同的是:规划阶段侧重于以企业需求为主体的宏观分析;而实施阶段则强调基于ERP、实施目标与企业现状相结合情境下的具体分析。
 
ERP领导团队如何在实施阶段,以最快的速度重新审视自己的企业呢?有一条捷径,就是“带着制约企业发展的关键问题,先了解ERP产品,再了解企业实际运作情况”。这就是“先知彼再知已”的过程。
 
1、知彼:了解ERP产品
 
不同的ERP产品会有不同的功能特色和实施要求,“知彼”的关键是要弄清ERP系统的处理逻辑、关键环节、功能价值和运行要求。达到这一目标,可以通过软件服务商提供的培训来实现。
 
实践中,一些企业不重视项目启动阶段的培训,只安排技术人员和操作人员参加培训。中高层领导们不参加培训,不了解产品,在决策时,就难免会有产生偏颇。
 
2、知已:重新审视企业
 
咨询顾问和实施顾问进行现场调研的过程,其实也是CIO们重新审视企业,了解企业的过程。
 
有几家企业曾经走过这样的弯路。为了加快推进速度,在项目正式启动之前,在没有管理咨询顾问的辅助下,企业就组织大量人力绘制流程图表,目的是等到项目启动后,可以加快项目进度。但是到了咨询顾问进驻企业的时候,却发现这些复杂的流程图千头万绪,抓不住核心问题,不能满足调研分析的需要,只好重新调研,重新绘制。
 
因此,我不建议企业在项目启动之前,提前投入人力,绘制详细流程图表。我们推荐的方法是在咨询顾问的帮助下,与咨询顾问商讨工作程序,共同进行企业调研并接受管理咨询和ERP培训,理清制约企业发展的关键问题和解决方案。这样做,更加经济,也更有益于项目的实施。
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责编:李玉琴
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