IT助华东医药战略变革--KRM武装传统商企

来源：CIOAge

2011/3/21 20:14:40

20世纪中期以后，西方国家走出了资本时代，进入了知识时代。规模巨大的资本积累和技术的飞速发展，使得资本变得更普遍、更易于流动、更容易替代，因而也就不再是稀有之物。既然资本容易得到，生产的至关重要因素就变成以人为本了。

医药作为一个特殊的行业，对国计民生、社会稳定起着至关重要的作用。随着行业的自身发展，医药体制改革的不断深入、GSP达标、WTO加入引发的市场竞争日益激烈，传统的医药经营模式和管理模式已经越来越不能适应现代医药经营企业管理的需要。

医药流通业的发展趋势是实现企业组织结构的集团化，建立基层配送中心，实行统一进货，统一营销策略，统一核算和批、零一体化，形成规模化经营优势。启用连锁经营模式，以网络化管理来替代传统手工管理已势在必行。同时，流通业的电子商务开展也将随着商业环境的净化、信誉制度的普及成为可能。医药流通业也必将成为一个全新的，应用最新的管理技术和信息技术的先驱行业。

为了迎接加入WTO后的挑战，我国医药行业将在"两项改革"和"两项试点"工作上实现突破。两项改革，一是产权多元化改革；二是经营方式改革，两项试点工作，一是创办中外合资零售企业试点工作；二是医药电子商务试点工作。以期达到降低费用，提高效益的目的。

在这样的形势下，华东医药的所有变革均必须符合的行业法规和市场条件下的经济规律，并与未来行业发展趋势吻合。基于此，我们以变在先，去赢取市场先机。自97年以来一场涉及面广、力度深的变革就酝酿成功并逐渐轮廓分明起来。

[变以求存]----华东医药公司以变制变

面对医药行业的风云突变，华东医药公司要想永立潮头，变革就成为必然，适应变革就成为我们企业每一位员工的重要课题。华东医药的变革与医药行业的动荡不定是同步的，甚至是超前的，也是彻底而全方位的。为华东医药首先改革的西药线（以后称为西药事业部）盖棺定论，变革完全是成功的，同时也为以后的改革提供了十分宝贵的经验和有力的佐证。

概括的说，华东医药的变革主要体现在几个方面：机构整合、业务整合和人员整合等。

首先，机构整合是华东医药实现改革的重中之重。而机构整合的宗旨是减少管理层级，降低官僚成本，提高对市场反馈的效率；构建服务的专业团队，提高服务的专业素质。为企业实现进一步整合提供实验依据和规模化经营奠基。

华东医药在计划经济模式下为了划小核算单元，激活劳动者的个人积极性，提高单元生产力。因此，在华东医药站的基础上按照经营品种的不同划分成了几条经营线，主要包括以经营西药为主的经营单元（分公司）集合体，经营中成药品的组织集合体以及经营玻璃器械类的组织集合体等。并在同一经营组织集合体内继续进行市场细分，从而应运而生了更多的、更小的核算单元。以西药线为例，划分并形成了药品、新特药、中西器械等共计七个分公司，而现在看来，那样的管理模式在当时是十分有效和积极的。

但是，真理是一个相对的概念。这样的经营模式和机构模型，对于市场经济深入开展所形成的竞争环境，以及所引发物流形式变化和服务响应要求，客户所需要的完美服务之间的差异是显而易见的，应对市场经济条件下的价格竞争也显得十分无奈。

因此，一场变革自副总经理周文彬上台以来就开始孕育和逐渐凸现出来，变革的目的是资源整合，提高效率，提高服务价值的同时应对市场经济形势下的价格竞争，实现集团化经营，规模化经营，并逐步提高华东医药公司在区域市场的企业核心竞争力，实现华东医药内部以及与其他企业之间的供应链管理。将企业的整个物流管理这一有效价值链实现最大化。

华东医药的机构改革总体上可概括为"一保留三合并一增加"。其中的"一保留"就是保留以前所有分支机构的销售职能，同时对于各自的服务群体（客户群）仍然通过其原有机构保持良好的供求关系，对外仍具备以前所赋予的分公司职能，目的主要是继续维系良好的客户关系和保障同一客户相对于华东医药公司的整体成交量，保护客户的购买习惯，防止客户流失。

"三合并"指的是采购合并、存货合并和财务合并。其中要指出的是采购合并仍然需要部分保持以前不同分公司与供应商之间供求关系，以及服务承诺。故采购合并的到位是需要一定时间，首先各分支机构保留一定量的特色采购，然后随着物流执行中心对业务接管能力的增加而逐步转移。存货合并也包含两层意思，主要是指药品存放的物理位置的合并和商品帐套的合并。财务合并则是将以前各分公司的财务职能全部进行集中整合，成为满足西药事业部（以后通称）集所有财务职能于一体的结算中心。负责西药线事业部的帐务处理，应收应付管理等。

其次，业务整合是华东医药公司变革的基础。如果把机构比喻成人的躯体，而企业的员工是人的灵魂的话，那么，业务则是流动在人体里的血液和经脉。业务整合主要是针对流通企业的进、销、调、存各环节的业务处理的同一性进行合并，对其差异性进行分类处理，如不同供应商的承付模式，不同客户的服务承诺等等。在整个整合过程中既要照顾到一般性，也要体谅到特殊性，原则是以顾客的方便为依据，规模化为向导。在华东医药进行业务整合的过程中还曾经出现过几个业务改革的过渡方案。目的就是保证客户的利益以及财政年度各分支机构的利益、人员利益等。

再次，人员整合是华东医药公司变革的根本。老子有云："企者不立。"人踮起脚来站立，能站多久呢？其实很难长时间立足，即使是练过功夫的人，也只能站立短暂的时间。这种现象给人的启示是，企业光有目标是不够的，还必须通过制定有效的管理过程，脚踏实地地去实现目标。这些过程重在塑造员工行为，建立让员工主动创新、合作和学习的企业环境：企业充分用人学习和发展自我的动力，为员工提供根据和资源，促使员工追求新的发现，为革新者留出足够的空间，同时鼓励员工的分工合作。如果我们把"人"拿掉，"企"字就成了"止"。人是企业中一切创新的源泉，失去他们，奔腾的企业之流怎会不停止？

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责编：张泽牧