CIO:学会竞争,IT的下一场改变

来源:互联网  
2015/7/29 17:24:10
多年来,管理专家都在讨论 CIO 必须如何将想法转变为竞争优势。

本文关键字: CIO
多年来,管理专家都在讨论 CIO 必须如何将想法转变为竞争优势。CIO 需要提供快速 IT 能力,以便业务占领市场优势,而不是让人腻烦的“构建好架构等待机会上门”的老一套。商业人士发现除了内部 IT 提供的那些,外面还有许多引人注目的 IT 解决方案。用户越来越倾向货比三家,这为 IT 部门带来了根本改变。IT 可能以为自己是垄断者,但并非如此。现在,许多 IT 领导者都认为自己需要争取业务,因为利益相关者具有多套备选方案。最终,这对 CIO 来说可能是一种正面发展:业务用户现在更重视 IT,而 IT 职能部门也很有可能发挥更重要的作用。CIO 及其团队必须快速确定如何更像竞争内部客户的外部服务提供商那样观察、行事和交付。
 
业务领导需要高价值、易于使用的 IT 服务,并要求这些服务即时可用。他们在移动应用程序、大数据分析、社交媒体集成、新协作模型、基于 Web 的软件等领域发现前景。如果 IT 无法交付,业务很可能偏离轨道,产生无法预知的安全、法规遵从性和控制后果。即使 CIO 多年来一直与业务部门合作良好,要从内部 IT 成本中心转变为懂行的内部服务提供商也是一个痛苦的过程。IT 和业务存在新关系,且 IT 运营也有新模型。最后,IT 组织本身会发生转变— 新角色、新技能和新衡量系统。
 
改变 IT 思维
 
许多 IT 组织都尚未针对此次转变做好准备。他们还没有竞争客户的意识。除了效率和可靠性,现在判断 IT 组织的依据还包括其响应新业务请求的敏捷性,尤其是相对于外部备选方案而言。如何设计服务来帮助业务部门更快速地响应新商机并在在客户确定需要之前便交付其所需的产品和服务?这不是新行为。这是具有竞争意识的 IT 服务提供商的日常事务。敏捷性和速度在项目初期并不始终是 IT 经理的头等大事。渴望速度和敏捷性的商业用户与计划长期项目的传统 IT 经理之间通常存在明显鸿沟。因此,懂技术的业务经理在寻求敏捷性时通常会绕过内部 IT。选择性采购(项目可在内部、外部或通过混合模型采购)不是什么新鲜事。但是,如今 IT 比以往更需要与业务部门建立关系。IT 必须置身于此类讨论的中心,帮助制定业务部门的总体技术采购策略。
 
CIO 应一直居于台前,负责引导采购策略
 
当然,这不是 IT 角色第一次受到外部力量的挑战。PC、笔记本电脑、iPhone 和平板电脑以多种方式迫使 IT 提供支持和集成。云的出现和以消费者为本的 IT 使整个局面发生了更剧烈的变化。CIO 应该坐在驾驶员的位置,建议新服务和功能并建议如何以最佳方式将各个零碎方面组合为满足业务需求的凝聚性 IT 策略。新挑战再明显不过:将传统企业 IT 转变为竞争性 IT服务提供商,使内部商业用户乐于使用其提供的 IT服务— 不管是采用构建方式还是代理方式。对于 IT 主管来说,引领这一转变以使 IT 成为更以客户为中心的内部服务提供商并不是个难以逾越的鸿沟。但如果不这样做,却不仅会给 IT 未来和 CIO 角色带来风险,还会使业务陷入险境。由于响应能力更强的 IT 职能部门本身可更高效地与组织需求保持一致,因此结果将是整个业务部门的敏捷性得以提高,而这正是CEO 所期许的。要争取这种内部业务,IT 必须进行众多结构和运营变更,以模拟外部 IT 服务提供商运营。内部 IT 必须围绕提供用户所需的吸引力强、易于使用的 IT 服务来开展工作— 不管这些服务是内部构建还是由外部提供商代理。好消息是:有明显证据表明,有很多人积极应对挑战并开始取得了一些成效。
 
竞争 IT 的新模型
 
艰难时刻需要作出强硬决定。CIO 可以在传统 IT 的基础上构建响应能力、竞争力强的现代 IT 职能部门,为此他们需让自己的思维以及下属向服务型组织看齐。这意味着服务提供商与服务消费者之间的供求更加一致。新 IT 模型的构建应以提供内部用户所需的吸引力、竞争力强的服务为目标。通过竞争内部客户,IT 自然而然地向业务方向看齐。但是,这样的竞争并不轻松。IT 领导必须准备好着力创建新的 IT 消费模型,这种模型由新的运营模式和技术推动力量驱动。
 
消费变化
 
这种以客户为中心的观念要求构建这样一种组织:该组织明确了解人们所需的服务类型,并能像外部服务提供商那样对这类服务进行捆绑、打包和定价。如果做得好,IT 只需构建服务一次,然后以多种不同形式多次销售。这样的一个示例包括面向负责在新地点设立设施的人员的远程办公室捆绑服务。这种服务包括前线办公软件以及网络、数据保护、安全和其他标准功能,以便让远程站点或小型分支办公室可快速筹备好和运转。另一个示例可能是提供 iPad 支持作为一站式采购服务,包括连接、安全、电子邮件调配和关键应用程序。也许 IT 已经在分别进行这样的工作,但这些服务使用方便吗?能否以标准、可重复和可衡量的方式完成?IT 组织的某个组成部分是否在主动寻求新服务—创建服务、将其投向市场并管理其使用?在服务目录的背后,是否存在生成和支持服务的技术和流程的标准化共享“工厂”?提供业务用户所需的吸引力、竞争力强的服务是否为 IT 组织的一个衡量指标?事实上,这种思维早已存在。这是具有竞争意识的 IT 服务提供商作为其根本业务在做的事情,而企业 IT 也从其成功中迅速总结经验。
 
运营变化
 
新企业 IT 模型在很大程度上以成功的 IT 服务公司为原型,这些公司具备清晰的需求挖掘功能以及增强的定价和服务工厂目录,而这在传统 IT 组织中并不多见。作为 CIO,您已经是多个不同供应商的客户。现在,是您转变观念体验供应商滋味的时候了。您需要思考内部客户希望从首选 IT 服务提供商得到些什么。每家供应商都有一份价格手册,并费尽心思向您兜售其中的产品和服务。在这一新模型中,您的挑战是制作自己的产品和服务的价格手册(或服务目录),其中的产品和服务提供给内部用户。如同任何价格手册那样,它必须直接针对客户需求,最重要的是,相对于备选方案具有比较优势。最后,IT 的新运营模型便是如何构建支持服务目录的工厂:如何引入新服务、如何交付这些服务、如何衡量这些服务、这些服务如何获得支付等。比较明智的一个做法是根据既定职能部门成立新的 IT 职能部门,重点是使用新方法提供新服务。随着时间推移,新方法渐渐步入正轨并不断成熟,然后便可从旧行事方式逐渐过渡到新行事方式。
 
领导力和新技术重点
 
成功转变需要坚强且机动灵活的领导。但是,领导 IT 转变需要发展和使用以前从不需要的领导技巧:传达清晰愿景、与业务利益相关者建立新关系以及转变 IT 组织 DNA。您的任务不只是逐渐改善;而是从根本上重塑 IT 职能部门。管理这种引人深思的转变并不轻松,也绝不简单。即使对于经验老道的 IT 主管来说,这也是对其领导能力的一个全方位考验。虽然 IT 在转变,但其许多核心职能保持不变:提供可靠且值得信赖的服务,保护组织免受各种 IT 风险。许多人都认为,这种机会鼓舞人心。所需保护和安全机制可与提供的服务完全集成,而不是亡羊补牢。这样一来,安全性、法规遵从性和可用性便不再是令人怯步的问题。实施将更轻松,强制执行将更轻松,衡量也变得更轻松。IT 还必须学会新财务技能:如同服务提供商那样对各种用途的 IT 服务定价的能力。这不是有关工时和物料的简单成本会计。它需要任何企业在进行客户服务定价时将利用的技能。
 
 IT 组织:从工具到顾问
 
对于已进行转变的 IT 组织,通常会发展出与业务部门的新关系,即顾问关系。这意味着花更多时间与关键业务利益相关者交流,了解他们的需求,然后提议不同方案来满足他们的需求。然后从包含高效、安全、可靠、竞争力强且易于使用的 IT 服务的标准目录中选择,满足这些要求。任何组织转变都需要新技能、新角色、新流程和新衡量方法;IT 转变也不例外。明智的领导将投入大量资源来定义新角色和技能、创建支持转变的薪酬和协调模型以及创建人员和流程的新衡量指标。战斗口号很简单:围绕服务有效组织,而不是孤军奋战。在这种模型中,IT 组织的不同部分将创建可再现、可重复利用的服务,并提供给IT 中的其他人,最终提供给所支持的业务用户。例如,基础架构团队向平台团队交付基础架构服务。平台团队向开发团队交付数据库、中间件和相关服务。开发团队向用户体验团队交付易于使用的应用程序服务,依此类推。每个 IT 职能部门都将使用标准化的共享平台进行标定和衡量以提供吸引力强、易于使用的成套服务,从而为链条中的下个小组带来方便,最终为最终用户带来方便。新记分卡包括服务成本(相对于外部备选方案)、服务质量和调配时间,而最终的衡量标准是对所提供的服务有强劲需求。

销售和市场营销
 
IT 转变的最困难方面之一是采用商业经营思维,且具备相应的销售和市场营销能力。首先,CIO 需要领导创建一个鼓励使用现有服务的、最基本的上市职能部门,并与内部客户沟通,以影响将来的服务创建。有很多公司让经常与客户会面的人来做类似的事情。为什么 IT 就不能呢?转变后的组织的另一个重心是产品管理。IT 以前从不需要以商业方式交付服务或产品。在过去,他们的服务内容大多是具有既定开始和结束时间的项目。现在,产品管理(有时称为入站市场营销)意味着不断调查客户需求(目标是推出新服务来满足新需求)、改善现有服务和淘汰其他服务。
 
这种新的 IT 组织就像一台显微镜一样,利用熟悉的竟争力透镜来检查其产品。我们构建的服务是否是人们想要使用的?相对于其他备选方案,我们是否具有竞争力?我们是否可以降低服务成本或提高质量?我们是否做了足够努力以促进已有服务的使用?我们的客户是否对我们的服务感到满意并将其推荐给他人?我们能否预见下一波需求浪潮?商业环境中的任何人都很熟悉这些问话,但对大多数 IT 专业人士来说,这些则显得有些陌生。
 
 
增强财务管理职能往往被证实是任何 IT 转变的一个重要方面。IT 财务正在从简单分配固定输入成本转变为服务的可变定价。因此,服务的需求预测日益重要。快速了解利润和盈利能力的内部代用品是一个主要问题。这种练习的其中一部分是了解单位成本并设定 IT 服务的单价。不管这些费用是否通过按使用计费记入业务部门还是简单的按使用显示,了解可变成本与可变消费相关都助于公司就其 IT 使用做出更明智的决策。更成熟的财务和业务运营职能部门将根据外部备选方案执行广泛的基准测试,或者甚至根据某种赢/亏比率自我衡量,其中业务用户决定绕过 IT 并直接使用外部提供商。事实上,成功引导 IT 转变的 IT 领导通常将表明制定 IT 组织的新衡量指标和新衡量标准的重要性,这需要增强在财务管理和业务运营方面的能力。
 
团队包含哪些人?
 
最后,任何 IT 职能都是团队成员的反映,因此职务问题应该是 CIO 在此类转变中首要考虑的事项之一。有些角色保持不变,但大多数都需要根据新模型和业务服务优先级不断改变,或甚至完全消失。从较高的层次概括来说,面向业务的 IT 技能和基于服务的角色将比过去的构建/部署/支持角色更重要。通常,有很多关键人物将适应新模型并在其中得到发展。更多的人可能随着时间推移慢慢适应新行事方式。但是,经验表明:尽早确定一些关键角色可加速转变进程。例如,现在渐为人知的一个关键角色就是云架构师。这是在虚拟化和云技术各方面都懂点的全才。另一个重要技能集是流程重建,即让组织以新方式做新事情。这些通常是具有六西格玛背景的高级人才。这对组织将具有更深远的影响。例如,中层虚拟化专家可能具有渊博的专业知识,但需要通过培训和教育补充技能。通过广撒网,CIO 可在公司内找到大多数所需技能。

知识面更广的技术专家
 
在此新模型中,技术专家一般不局限于某个领域,知识面更广,最好有一定程度的业务背景。必须制定奖励措施来鼓励专才成为通才。IT 工作者可能不需要开发应用程序或编写任何代码。相反,他们将评估、建议、衡量和监视新技术和体系结构。IT 中大多数人的工作重心都远离构建手工一次性解决方案,而是着力于可重现、可重复利用的流程。新角色可能包括云架构师、云应用程序开发人员、数据中心架构师、云安全经理、云治理经理和云容量规划师。其中部分技能可在工作中获得,而其他技能可能需要借助外部服务公司进行新认证。基础架构经理将使用控制面板监视内部托管技术和第三方提供商的应用程序和网络 SLA。他们与供应商紧密协作,共同优化技术策略和提高用户工作效率。结论:您将需要具有水平思维的人、考虑服务和技术的人以及考虑可重复标准而不是定制项目的人。
 
像运营业务那样运营 IT
 
如果企业 IT 希望成为具有竞争力的服务工厂,则需要持续投入资源建设流程:定义新流程、实施新流程、衡量其有效性以及不断重复整个周期。这种流程理念体现在整个组织面向流程的角色中。IT 内的各个分支都必须具备在流程方面不断再投入的能力,以便提高有效性和效率。这样的示例无所不在:供应商绩效、需求规划、服务创建和交付、服务可用性、虚拟损益管理 — 甚至人力资源等。成功的工厂不会构建一次性工具,而是投资于流程,旨在持续改进。积极的IT 组织也应该是这样。组织流程改进理念很普遍。
 
面向客户和业务的角色
 
在理想情况下,内部 IT 应该是业务用户在具有新需求时第一个求助的对象,而不是最后一个。理想的面向客户型角色不仅了解全部 IT 功能,还进一步发展自己所服务业务职能部门的知识和专长。在许多情况下,这严重背离了过去的传统 IT 分析师角色:资格更老、知识更渊博和更具价值。尽管这种资质在传统 IT 领域中并不常见,但在业务领域却很常见。新角色应该通过培训、衡量标准、自动化和奖励措施得到提高,从而实现持续发展和良好表现 — 很像面向客户的角色。奖励措施应该促进 IT“销售既有产品”,而不是自定义或创建非标准服务产品。盈/亏概念也很重要:除此之外,还应该建立强效奖励措施,使面向客户的角色能将内部客户保持在 IT 领地内,而不是让他们在外面冒险。
 
经验与建议
 
以下是成功人士的部分建议:
 
首先,承认必需作出改变。抓住每个机会传达改变的必要性。跨业务部门建立同意您的观点且愿意支持您的意愿联盟。将其分为几个小部分。成立一个致力于新行事方式的团队,同时让传统团队维持正常运转。让旧团队和新团队尽可能独立。让新团队关注当前
 
方法未能很好解决的使用情形。
 
随着流程和功能逐渐成熟,更多 IT 将投入新环境,而投入旧环境的则越来越少。让人员适应新的游戏规则,不被淘汰出局。庆贺成功,并从失败中吸取教训。对目前进展保持透明、开放。最后,这些新团队将成为他
 
人的指航灯。
 
不要失去重点,也不要偏离愿景。所需时间可能比您预计的长,但积少成多,最后一定会取得重大胜利。不要掉头!
 
经验教训
 
与业务人员和 IT 外部人士交流沟通比 IT 内部的交流沟通更重要。
 
标准化和简化比优雅性或构建完美解决方案更重要。
 
在开始每个阶段时就确定现有环境的基准,以量化进度。
 
准备在技能和教育方面进行重大和持续投入。
 
IT 对新行事方式充满信心后,便开始了转变的第三阶段:将 IT 重新定位为
 
内部服务提供商。从较高层次概括,主题是优化 IT 生产以供业务使用。
 
CIO 行动号召
 
领导这种规模的转变可能会让人望而生畏,甚至显得不切实际。但是,CIO可采用分阶段方法,让这个过程更具可管理性。承担这种转变是许多 CIO在职业生涯中难得一遇的机会,可引领业务大幅迈上新台阶。这是领导力机会。这是创建 IT 新模型和以激动人心的方式根本改变 IT 和业务部门之间相互作用的时刻。各种外部力量和趋势造就了这一时刻,而这些力量和趋势没有丝毫减弱的迹象。记住,这是转变,不是政变。转变观念,从对 IT 有益转变为对业务有益,终有一天这两个目标将合二为一。
责编:胡雪妍
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