链家地产:大变革背景下的企业IT发展探讨

来源:CIO发展中心  作者:CIO发展中心
2015/5/15 17:16:39
链家地产IT总监、北京理房通支付科技有限公司副总经理宋靖宇分享了链家在业务管理模式转变和IT建设方面的变化过程,我们看到的是正在“互联网+传统房产经纪”的道路上狂奔的全新的链家地产。以下是他的演讲内容:

 

  大家好!今天我主要讲讲链家这几年在业务管理模式转变和IT建设方面的变化过程,希望能给大家提供一些参考。

 

  链家业务和IT系统的总体情况

 

  链家的业务以二手房交易业务(存量房的买卖和租赁)为基础。现在我们也在不断扩展我们的业务空间,目前链家已经拥有了8条主要的业务线:包括传统的二手房经纪业务、链家网、资产管理的自如、丁丁租房、一手房销售业务、装修业务、金融业务和支付业务。目前我们在16个城市有分公司。链家目前更像是一个集团性的公司,我们希望能够形成多生态的环境。

 


  链家地产IT总监、北京理房通支付科技有限公司副总经理 宋靖宇

 

  随着集团业务的不断拓展,IT架构和模式也在变化。目前链家大概有80套左右的业务系统,其中有我们核心的ERP系统、房客源管理系统、链家网的系统、支付的系统、金融的系统等,也有比较小的系统,如考试系统、培训系统、OA等等。链家目前在北京有2个IDC、300多台物理服务器、500台虚拟服务器。我们内部核心的一套房客源系统,每日访问量大概为2500万次,这是我们近四万经纪人每天使用的系统。从外部来看,链家网目前每日约有200万的pv。

 

  链家是从2008年以后开始进行大规模的IT建设,希望以IT的手段加强公司的管理。初期是以精细业务为基础,从底层IDC到上层应用其实就是一套系统。随着业务线的延伸和发展,企业的组织架构发生变化,IT也在发生变化。业务和IT是互相促进的关系。目前,我们在IDC层面是整合的,是统一的架构,但是上面的业务线已经逐步分拆。拆分是根据业务线的体量和成熟度,比如链家网、自如、理房通等发展较快的业务就拆分出去,其它的一些业务还在集团层面统一管理。

 

  链家经纪业务的核心系统

 

  尽管链家目前是多条业务线同步发展,但经纪业务依然是链家的基础。链家在经纪业务的核心系统包括:对于外部的客户和合作伙伴,我们有链家网,对内部的经纪人,我们有楼盘字典系统、SE系统和TE系统。

 

  楼盘字典系统是我们的基础数据系统,比如北京市有650万套左右的房,我们给每一套房都建立唯一编码,收集每一套房屋的属性和具体数据,这些准确的数据是我们所有后续业务的基础。

 

  第二个系统是SE系统(销售有效性系统),管理从委托开始,到签约完成的所有流程。这个流程看似简单,但其实中间会分六个不同的阶段,每个阶段经纪人需要向客户传递哪些信息,以什么样的方式和频率去传递,这些因素和行为都会对销售漏斗的推进产生不同的影响。我们需要这样的一套“销售有效性系统”来管理整个流程。

 

  2009年,链家开始和IBM合作进行公司战略上的规划,当时引入了IBM的“销售有效性模型”(缩写是SE),后期我们做系统落地的时候也就延续了这个名称,这就是链家的SE系统。这个系统从2009年开始建设,到今天仍然在不断改进和演化。这个系统就代表了链家在经纪业务管理思路变化的历程。

 

  第三个系统是签约完成后的工作流程管理系统,叫TE,即是“交易有效性管理系统”。包括面签、批贷、过户、完税、物业交割等等都是在这个系统中完成,TE是一个流程化的体系。

 

  链家经纪业务管理逻辑和思考方式变化:初期的“强管控”

 

  我今天希望和大家聊一聊我们在经纪业务的管理逻辑和思考方式上的一个变化过程。这其中有很多我们在思维上的变化,是一个不断试错,不断自我修正的过程,希望提出来和大家一起讨论。

 

  链家最初引入“销售有效性模型”的时候,是非常明确的“强管控”思路。今天来看,我们可能会对这个思路做重新的思考。而链家当时的想法是希望把房产经纪这个行业以公式的形式表达出来,链家有一个术语叫“奇妙等式”,我们希望能够知道这个行业的业绩可以分解成多少个要素,以及这些要素和业绩之间的关系。从管理上识别所有的要素,然后找到对各个要素的管理方式。

 

  以IBM的SE模型为基础,链家针对房地产行业做了定制和个性化。SE将整个销售过程分为不同的层次,有策略层、执行层、工具支撑层等。房地产领域在策略层就会有定价策略、资源管理策略,流程层面就会将销售分为不同的阶段,支撑层会涉及业绩规则、绩效规则、组织建设规则等。在此基础上梳理链家的流程,制定对每一个关键环节的管理规则和KPI。

 

  这种思路认为这个行业所有的人都可以做,管理的目的是要消除经纪人之间的差异,让一个一年经验的经纪人也可以接近一个多年经纪人的能力,而企业可以实现业务管理的快速复制,企业规模也就可以迅速扩张。

 

  我们根据这个模型设计了系统,但发现效果与我们期望有差距。分析原因时我们讨论了行业的本质:房产经纪行业需要让信息在体系中进行快速准确地传递。一套房源信息需要迅速地传递到手中有潜在客户的链家经纪人那里,这样才有可能促成成交。有效和快速的信息传递并非那么容易。比如全北京有那么多房源,一个经纪人可以销售哪些房源?我们的管理方式是将楼盘分为责任盘、范围盘、维护盘和合作盘,不同类型的楼盘经纪人能够看到的信息和责任是不同的。这就制定了信息传递的规则。

 

  有了流程和信息传递规则,我们还要考虑的是信息质量。比如我们做了一件事就是“匹配”。我们希望通过对客户提出的需求做理性和逻辑的分析,从而能够在众多的房源中找到符合客户需求的房屋。我们提炼出不同类型的客户对房屋属性敏感度的差异,比如结婚买房的客户对房屋总价比较敏感,给老人买房的客户对房屋面积比较敏感等等。根据敏感度提炼出不同的属性权重,就可以形成匹配的模型。

 

  当我们做出这个匹配模型的时候,我们发现模型的使用效果跟我们的预期有很大差别。首先,我们发现客户需求很难挖掘,客户不愿意告诉经纪人他的真实想法,客户的需求是可以被引导的,甚至是客户自己也不清楚他的需求是什么。而在房源端,系统匹配给客户的房屋,有可能业主并不急于出售。所以在信息质量不高的时候,这个模型对交易的促成还是有很多局限性的。

 

  链家经纪业务管理逻辑和思考方式变化:互联网思维和行为激励

 

  以上这些尝试都是基于“强管控”的思维,但我们现在来看,要让几万个经纪人都完全遵守一套严格的规则是不太容易实现的。于是我们的管理思维也进入了下一个阶段,即“行为激励”的阶段。

 

  公司希望经纪人能提供准确的数据,但这个目的并不是通过简单的“要求”就能做到的。例如我们希望经纪人能够在链家网上上传对房屋的评价,在我们把这项工作作为考核指标“要求”经纪人完成时,我们发现评论的质量非常差。我们改变管理方式后,开始考虑经纪人做评论这件事会给他带来什么好处呢?经纪人希望通过链家网带来更多的客户,那我们就将评论和客户数量关联起来。如果经纪人对一套房屋做出了有效评论,那公司就把该经纪人的信息放到这套房屋的“黄金展位”。根据我们的统计,“黄金展位”的经纪人会比普通位置的经纪人多获得25%的客户来电。通过这种方式,经纪人的积极性一下子就被调动起来了,整个房屋评价的数量和质量都有了质的飞跃。

 

  这个例子给我们很大的启发,也促使我们在企业管理的方方面面运用“引导”的思维,做“行为激励”的管理。经纪人也是我们的“客户”,所以我们的管理也要回到“客户思维”上来。

 

  对于经纪公司来说,我们有两类的客户:一类是我们最终的客户,另一类就是我们的经纪人。我们也在思考一个问题:究竟我们应该对谁好?因为有时候客户和经纪人的利益是会发生一定程度的冲突的。那公司在建设系统、设定规则的时候究竟应该对谁更好?

 

  在学习和参考了发达国家房地产经纪市场的情况以后,经过思考,我们的结论还是:要首先对经纪人好,再通过经纪人的服务实现对最终客户好。

 

  这是一个业务思维变迁的过程,各种管理思维最终要通过我们的系统实现落地。我在这里需要强调的是,从结果来看,我们似乎是推翻了以前的管理方式,但其实这不是推翻的过程,而是渐进的过程。我们之前做的流程梳理、KPI建设、在具体功能点上做的工作,每个阶段中好的举措都被延续了下来,保留在了系统中。

 

  对于行业未来的展望

 

  交易仍然是这个行业的诉求。达成交易的关键要素有哪些呢?我个人的一些思考是:第一,资源是一切的基础,包括房源和客源。链家健全的下线门店网络和线上的链家网都是获得这些资源的保障。第二,撮合成交是难点所在。促成交易需要有资金保障这个必要条件,各种金融产品可以帮助客户达成这个条件。交易安全需要得到保障,特别是资金的安全,链家理房通就是做这方面的保障。另外,经纪人的软实力也是撮合交易的关键要素。二手房的交易过程中,成交之前的斡旋阶段是最难的,买卖双方在最后的时点能否达成一致,完全靠经纪人的经验和软实力,系统在这时是没有用的。第三,经纪行业需要用合理费用来保证正循环。

 

  当然以上这些都是基于理性分析得到的结果,而链家今天的认识已经发生了变化,我们意识到,房屋买卖的过程不是一个纯粹理性的过程,其中有强烈的感性因素。房屋买卖标的大,商品都是非标的,而且充满了人与人之间的博弈。

 

  未来系统的设计如何满足交易各方的感性需求,是未来我们一个重要的课题。比如链家网正在做的媒体方面的探索,也是满足业主、客户和我们的经纪人感性需求方面的尝试。

 

  另外,从2014年下半年开始,特别是进入今年以来,我们看到资本市场对房地产经纪行业产生了极大的兴趣。资本的进入对行业产生的很大的影响:第一,游戏的范围改变了,资本看到的不再局限于经纪业务,比如平安好房已经是从银行保险、金融等一个大体系中来看问题;第二,游戏的规则也变了,以Q房、爱屋吉屋为代表,他们的薪酬结构、分佣规则、结佣时点都发生了巨大的变化;第三,游戏的目标变了,对于市场的后期进入者,由于资本的介入,盈利,至少短期内盈利并不是他们的目标。这些都会对这个行业产生深刻的影响,也会对链家的战略产生影响。

 

  以上可以说是对这个行业做出的一个全景的分析,但我们也要意识到,也许我们无法预测下一个行业的颠覆点在哪里,就像在马车的时代人们无法想象汽车给交通带来的颠覆一样。首先,技术还会是驱动这种颠覆的原动力。链家一直以来也很关注技术可能给行业带来的变革,比如虚拟实境技术会给这个行业带来的改变。其次,我们要思考行业的趋势。今天经纪公司依然处于一个相对强势的地位,协会和经纪人处于相对弱势的地位;而未来经纪人、协会和平台是否会取得市场中的强势地位?

 

  最近我正在看《从0到1》这本书,也是引用其中的一段话来总结:未来只是还没有到来的时刻的集合。真正使未来如此独特和重要的是未来的世界会与此刻不同。没有人能精准地预测未来,但我们知道两件事:1、世界必然会变得不同;2、变化必须基于当今的世界。

 

  链家也时刻能感觉我们面对的风险是很大的,我们在做很大的变革,在革自己的命。未来的房地产经纪行业中经纪人、经纪公司、金融等会是什么样的地位,我们需要考虑未来的方向,但今天并不能得到一个确定的答案。我们能做的就是不断地改变自己,唯有这样,我们才能在未来的某一个时刻看清未来的趋势。

 

责编:何鹏
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