运行IT的人才从哪里来？

无论情况如何变化，吸引和留住各类IT人才都是CIO们面对的永恒挑战。近来，随着各种企业开始利用新技术(云计算、移动技术、预测模型等)来重塑自身的商业模型，这方面的人才需求显得更加急迫。

在去年秋天于波士顿举行的信息管理协会(Society for Information Management)年度CIO聚会上，四位顶级技术专家和CIO们分享了自己是如何应对IT技能方面挑战的。比较恰当的切入点是员工绩效的管理，包括培养人才、常态化的考评和建立正面的团队文化氛围。

在这个由高级猎头Kristen Lamoreaux主持的论坛上，很巧的是四位参与分享的专家都是女性(对于女性在培养员工方面表现出来的优势，请读者自己思考这个有趣的现象)。在本篇SearchCIO的访谈中，将包括四位专家的简单介绍以及她们对于员工绩效管理的心得——主要包括两个方面的挑战：识别和培养现有的人才、如何以适当的反馈来激励员工。

内部人才的培养

Suzanne Keenan是Wawa Inc.(便利店和加油站连锁)的CIO和流程优化副总裁。Wawa总部位于宾夕法尼亚，在东海岸有650家分店，共有2万名员工。自从5年前加入Wawa以来，除了CIO本职以外，Keenan还主管着项目管理办公室的工作，因此与业务端有着紧密的合作。“我们经常通过分析来决定是否部署新技术，而这个过程中有业务端作为责任方。作为IT人员，不能唯我独尊，要明白我们是幕后工作者，事关业务的问题需要由其他人来把握全局。”Keenan说。下面就是她对于员工绩效管理的看法。

5年前我加入公司时，95%的IT部门同事在做着各种不同的工作，但是没有人尽其用。同时，对于业绩考评我们也有常态化的工作，包括诸如360度考核等很多举措。除此之外，每当有新技术出现时，我们都会做个未来两到三年的规划，考虑如何获得新技术以及哪些遗留系统可以就此退出。作为一家私营企业，我们可以在自己员工身上进行投资让他们拥有新技术。通过自我评述，我们了解员工的兴趣所在，然后基于能力评估报告来看他们适合哪些岗位。由于感到自己有提升的空间，工作气氛变得非常正面。

内部员工的岗位匹配并不意味着所有决定都是轻而易举的，Keenan表示。

我曾经有个高级的技术职务空缺。我并非IT技术出身，我只是做过原子能工程师，因此对于IT技术我并不在行。我需要一个技术专家来搞清楚各种时髦词汇背后的本质。对于这个职位，我不得不在外面找人。现有的员工里有非常接近的人选，但是他们没有对于新技术的经验。对技术人才说‘对不起，你并不适合这个职位’是非常难于出口的。

Risa Fogel是Cushman&Wakefield(位于纽约的一家私营房地产服务公司)的企业IT方案总监，该公司在60个国家有250间办公室，总共16000名员工。对于IT团队的建设，相对于走在技术的前沿，她认为更重要的是能够解决问题、看清楚自己和员工。

内部提拔可以让员工知道坚守岗位是值得的，所有的辛苦付出都是会获得回报的。那些长期服务于公司并人尽其才的案例可以传递出极其正面的消息。

打赢内部的IT战争并非最终的目标，Fogel表示。

我们同样从其他部门或企业外部找人。相关的考量是非常折磨人的：他们是否应该在业务端?他们是否在IT工作?谁来进行面试?他们向谁汇报?

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