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流程优化是流程管理生存之本无论在流程管理专业论坛上，还是日常接收的咨询案例来看，很多公司一开始启动流程管理就决定做流程规划的不在少数。 即使领导的确是希望抓体系建设，也没关系，但工作的开展至少都应该是两手抓：一虚一实，齐头并进。一抓长期有收益的体系，一抓短期有产出的项目。拿这个单位的实际案例来讲，如果高层真正关注的是工作质量得不到保障，那么最应该做的就是针对重要的工作流程成立流程优化项目组，完成“梳理流程+流程优化+与绩效挂钩”。在有这些短期见效的项目基础上，再扩展做流程的全面梳理，无论是时机还是阻力也会得到比较好的解决。直接马上全面开展流程体系规划是一件很危险的事情。 也许你怀疑，是否问题出在企业内部的推动力不够上，那让我们再看一个咨询公司的真实案例： 我们一个咨询界的朋友给一个企业做流程管理项目。像上面分析一样，该企业也是计划做流程的全盘梳理及搭建流程体系。根据合作整个项目分二期进行，一期完成流程梳理，二期完成流程实施。第一期进展还算是非常顺利，既然是公司高层找外力梳理流程，所以各个部门还算是配合，很快就梳理出大量的流程文件也画了不少流程图。企业老板一看有“实际产出”很是高兴，第一期的合作账款也得以顺利支付。不过，第二期流程的实施就没那么“幸运”啦，因为首先第一期的“产出”本身都是咨询顾问根据与各部门经理的简短的访谈，然后各部门领导“人云亦云”地点头附和而成。可真正要实施的时候却发现存在很多问题，梳理出来的流程根本与实际不符，或者梳理出的流程太注重框架，太粗无法真正实施。所以也迟迟看不到产出。结果此项目最后也不了了之。 我们发现中国的管理者往往都喜欢建体系，好像建了体系就解决了所有问题。我们的观点是体系本身作为一个比较宏观的成果或者说愿景本身是好的，但搭建这个远景则需要诸多的条件时机、环境、资源等配套支撑因素才行。而这些支撑因素不会在目前已有的企业环境中凭空而出，需要有步骤地培育。在工作的萌芽状态就开始建体系无疑自掘坟墓。这无论对于企业还是对于国家，道理想相通的。想想俄罗斯与中国的改革开放吧。俄罗斯是一个喜欢建体系的国家，所以俄罗斯的改革从大规模的休克治疗术开始，短期内从上到下建设一套西方民主体制，后果就是国家体制的崩溃。而中国的改革开放则是从思想松土开始，先做了几年的社会大辩论，比如市场经济到底姓资还是姓社，“时间就是金钱”是否就是腐朽的资本主义思想。通过这些一系列的讨论，使大家的思想得以充分解放，然后再试点经济特区，进而再推广全国，最后获得了巨大的成功。所以，无论体系的建设需要渐进式塑造。 在这里，我们不妨再花些笔墨说一个在同一家公司发生在前后两任流程经理身上截然不同的成功和失败的案例。 A公司从01年开始做流程管理。小张作为第一任流程管理经理，决定从规划开始，他持有的观点就是“流程先要固化，然后才能谈优化”。经过一年声势浩大的流程规划工作完成后，不但没有完成本来的目标，因为有些部门不是很支持，觉得目前运作已经非常好，所以提交的“功课”也是参差不齐。结果流程规划的结果就是基本统一了流程文件编写格式，至于流程并没有完成全面浮现，更别说如何应用啦。最后在小张离职的时候，领导对他说了一句话：“做流程管理，要看产出”。小李是02年加入A公司接任小张负责做流程管理工作。小李的做法与小张的做法则完全相反，他没有强调每个部门流程的完整性，他首先与各部门领导访谈，收集了一下问题。然后在取得公司领导支持后，成立了几个流程优化项目组。并在半年内有了较大效果，公司领导很满意。所以后来小李又通过持续不断地流程优化项目，在全公司范围内巩固和宣贯流程管理的理念和重要性。然后在流程优化的基础上，不断扩展其他流程管理理念的推行，如流程绩效等。实际上，流程规划在A公司的全面推行，是在06年才开始的。即使是这样，目前A公司流程管理工作中，流程优化项目工作仍然占到70%的比例。 从以上这个一成一败的案例中，你是否有所启示。如果你是一名流程管理领域的新来者，我们的建议就是不妨从问题入手，比如成立几个“流程优化”项目。项目开展过程中辅以流程管理理论及工具的培训课程和内部宣贯，通过项目的开展逐步培育流程管理生存的土壤，通过阶段性产出不断地强化流程管理理念和塑造大家的信心，通过前期的摸索探讨一些适合本公司的流程管理方法和工具。当公司有了一大批志同道合者，再开始谈“模型、框架、原则、理论、工具和要素”也不迟，成功也就有了水到渠成之势。 即使贵公司已经具备了一定的流程管理土壤，可以做流程规划。但我们仍然强烈建议流程管理工作的开展至少两手抓：一虚一实，齐头并进。一抓长期有收益的体系，一抓短期有产出的项目。流程优化作为流程管理在企业的生存之本还是不能忘。这有点像制造企业的新产品和旧产品的关系一样，新产品对于公司未来发展及核心竞争力当然是很重要，不过离开了源源不断可以提供现金流的旧产品的支持，谈新产品开发简直就是无稽之谈。 责编：姜玲  微信扫一扫实时了解行业动态 |
 流程管理实践与创新—金国华的专栏rss订阅金国华先生，桂林电子科技大学学士，国家注册物流师、人力资源师、经济师。 专注以客户为导向、流程为主线研究组织创新及变革管理，同时对企业管理的其他领域进行广泛的研究和整合。历任企业改革与创新小组组长、生控部及ISO办公室主管、ISO副管理者代表、副总助理、流程管理部经理。 特长领域：管理信息化、流程管理、创新与变革、客户导向管理、ISO质量体系。
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