如何实现企业业务功能系统化

随着近几年钢铁企业信息化工作的不断深入，越来越多的企业开始考虑实施不同程度的信息化项目。根据每个企业信息化规划的内容不同，各企业的实施策略和步骤也不尽相同。有的企业实施全面的信息化项目，在一个项目实施周期内就完成企业大部分信息化建设工作；有的企业会根据自身情况，按照紧要性原则，进行局部业务的信息化工作。当越来越多的企业开始跳上这列信息化的列车时，各种项目实施方法、各种项目实施范围要求，各种繁杂的应用系统选择，一时间又似乎让这些将要或正要步入信息化建设工作的企业为难了起来。

在信息系统建设过程中，哪些业务功能是要优先考虑进行系统化的？哪些业务功能是可以暂缓实施的？如何构建一个符合自身企业管理需求的应用系统架构？如何避免信息化建设过程中的风险？所有这些问题，一下子摆在了企业CIO面前，亟待回答。

本文将构造出一个虚拟的冶金企业，来看一下这个企业的CIO将面临什么样的信息化管理需求和挑战，并将如何迎接和化解这些挑战。请注意，这只是一个虚构的故事，请各位不要对号入座。

故事：有一家规模和效益中等的冶金企业，产品以长材和卷板为主，生产工艺是从炼铁开始的，两年前卷板项目投资建设时，为了节省项目投资，只在设备投资上花了大价钱，连自控设备是能省的都省了。信息化项目也陆续地做过几个，像人力资源系统、考勤管理系统、检化验系统、产品管理系统、财务核算系统等，系统之间没有进行集成。

这几年，冶金原燃料价格飞涨，钢材价格虽然也没少上升，但是奇怪的是，产品销售利润却没有同步上升，企业经营效率和规模也一直就上不去。负责企业经营的领导急得四处去调研，终于发现了自己企业和同行业优秀企业的巨大差距，回来写总结报告如下：

1. 关于采购业务功能系统化

同行业调研结果表明，首钢、邯钢、马钢等企业已经实现了大宗原燃料采购自动结算功能，结合我们公司大宗原燃料采购管理中的诸多漏洞，建议我企业尽快实施采购业务功能系统化工作，具体原因及方法描述如下：

由于大宗原燃料采购具有途耗、库耗、质量指标不稳定等特性，所以通常情况下，大宗原燃料在签订采购合同时不能明确具体的采购结算价格，只能明确计划采购量、需求日期、按质论价条款等合同内容。具体的结算价格只能在货物实际到货后，根据实际计量结果和质量检化验结果，按照采购合同中的价格条款计算采购结算价格和实际结算数量。

在没有应用系统支持的或有系统但不集成的采购管理环境下，采购质检结果一般是以纸质单据的形式传递到采购结算部门的，然后结算人员根据质检结果，结合复杂的加减扣罚条款进行结算金额计算，在这个过程中难免出现人为的错误。另外，在采购质检过程中，如果没有严格的内控手段，也不免出现供应商和采购、质检人员内外勾结，制作虚假数据，使企业蒙受巨大经济损失的情况。

在我公司加强采购业务管理和监控的需求驱动下，我们可以考虑将采购管理功能系统化，如在我公司实施集成的质量管理和采购管理系统，实现大宗原燃料采购自动结算。采购自动结算对冶金企业具有重大意义，该功能不仅能够将采购合同的按质论价条款和计量、质量结果有效地管控起来，让用户更便捷、更准确地处理采购结算业务，还可以将采购自动结算环节与采购发票校验环节集成起来，从而对整个大宗原燃料采购流程进行管理和监控。

在实现采购自动结算前，要先实现采购质量标准、质量规范、采购结算规范数字化工作，在采购取样送检和质检结果取回时进行加密和解密，自动结算程序运行时，会根据质检结果和加减扣罚规则自动计算结算数量和结算金额。一些特殊的采购收货业务，如让步接收、超让步接收等，也同样可以纳入加减扣罚自动结算环节。这种业务模式，不仅节省了单据传递时间，减少了人为计算错误，还通过对企业采购各业务环节的控制，加强了采购业务管理中的内控职能。

2. 关于产销业务功能系统化

同行业调研结果表明，宝钢、鞍钢、首钢、邯钢、天津钢管等企业已经实现产销一体化管理，建议我企业尽快实施产销业务功能系统化工作，具体原因及方法描述如下：

由于板材客户订单具有灵活性和多样性的特点，在我公司目前的人工排产模式下，板材计划的准确性极差，存在严重的坯料备料不准确现象，导致板卷产品的生产执行情况较差，不是不够交货就是存在交货剩余。目前公司中存在大量不满足合同交货要求的成品库存，极大占压企业生产经营用流动资金。究其原因，是我公司在产销计划环节没有应用系统支撑所导致的。

经调研，冶金企业先进产销管理模式为：

企业通过有限产能计划，可以准确回答客户交期。在进行产能计划时，通常根据企业中、短期经营目标将产品大类和产能计划进行匹配。当销售人员接到客户询单时，可以根据产能剩余情况回答客户交期，当销售订单签订后，订货量自动消耗交期对应的产能。当离生产日期最近的产能计划排满后，该计划被锁定，然后由计划人员对锁定的计划期内的订单进行优化排产。通过有限产能计划，结合板卷产品特性、客户需求和有限产能等因素，平衡了产销矛盾，通过有限产能计划，指定合同交货期并提高合同兑现率，提高了客户满意度。

优化后的计划下达各生产厂执行，各生产厂根据日生产计划编制作业计划，实现一体化的计划编制功能，包括每天每班的炼钢连铸顺序排产计划、加热炉顺序排产计划、轧制程序排序计划、精整线顺序排产计划，生产计划的调整和变更也在系统管理之内。

生产管理系统一般支持产品配置、工作路线确定及跟踪、投料计划、物料跟踪、成本计算、库存、产品质量、合同兑现、超欠产等方面的管理。 可以按炉批号、轧制批号实现从炼钢到轧钢的全过程跟踪，可以跟踪诸如品种、规格、化学成分、质量等若干方面的信息，对于按客户订单组织生产的模式，在计划、生产、库存管理过程中可以按客户和客户订单进行跟踪。

生产系统一般与供应、销售、质量、财务等系统紧密集成，可以按照客户需求，通过产品配置生成符合客户要求的产品结构，然后按照产品结构生成生产计划、能力需求计划和相关质量计划，并把生产计划、质量计划、客户特殊需求传递到车间进行生产，生产完工后，更新库存和生产计划等信息，形成一个完整的闭环处理过程。

由于我公司目前卷板区过程控制系统（L2）间缺乏集成和数据共享，制造执行系统（MES）根本没有建设，产销管理系统也未开始建设，这就造成了我公司产销管理落后的局面。经本次调研，迫切请求公司领导开始考虑产销业务功能系统化建设工作，打造一个可以实现我公司产供销一体化管理的统一信息平台。

3. 关于财务核算功能系统化

经调研，目前大多数实施了ERP的钢铁企业，均已实现了以物流为基础，财务与业务紧密结合，物流、资金流、信息流三流合一的统一的会计核算和财务成本管理平台的建设。企业所有物流状态（计量、质量）和业务操作结果直接通过物料凭证产生会计凭证，从而完成了相应产品成本核算和会计核算相关的记账动作，确保了财务数据的真实、准确、及时与透明，提高了财务核算与管理的效率和质量。

总结这些企业的财务管理模式，具有以下特点：

1) 一级核算

所有单位都纳入同一账套中记账，使用统一的会计科目表与会计准则。打破内部模拟市场核算，取消工序利润考核，简化会计处理。不需要进行二级生产厂之间的内部结算。财务信息充分共享，消除重复记账。不需要在月底通过二级生产厂上报财务报表的形式出具公司的整体财务报表。财务信息透明化，总部实时掌握下属单位的财务信息，报表不用通过层层汇总的方式获得。业务与财务同步，明细账与总账同步。

2) 集中管理

财务机构与人员集中管理；财务政策与财会制度统一管理；资金集中统一管理；财务数据集中管理。

3) 分层控制

生产厂或机关单位作为经济业务产生的起源地，这些单位的领导对其经济业务的结果承担直接责任。对预算、成本及费用按公司、生产厂、车间、班组实行分级控制。在内部建立经济责任中心，设定不同层次的管理权限，加强对成本、费用、利润的控制与考核。

企业CEO看了这个报告，对比自己企业生产经营管理中的种种问题，触动了内心深处那颗求变革的心，决定将企业中这些关键的业务功能一并系统化。他把CIO找来，告诉CIO这个天大的好消息，让CIO去落实业务功能系统化的工作，CEO自己去落实信息化建设所需要的钱的问题。

CIO虽然早就盼着大刀阔斧干信息话，可是当事情真的发生的时候，他有些迷茫，有些困惑，睡也不着觉了，因为…..，国内国外企业的若干信息化项目结果表明，信息化的道路很难一帆风顺呀，这项工作做不好的话，我的CIO的职位….？如何规避这个信息化过程中的风险呢？此时，CIO想起自己有个老同学，早几年去了一个著名的咨询公司，于是打电话咨询。

老同学听这个CIO说起业务功能系统化的事情，一开始有些听不懂，虽然这个老同学很早就入了咨询这个行当。后来他俩统一了暗号，别叫“业务功能系统化”了，就叫信息化建设吧。于是故事得以继续进行…..，CIO的同学给了他两个建议：

建议一，业务流程需要优化和改变

在进行企业信息化建设前，尤其是实施整体ERP项目时，一定要注意对企业业务流程的优化和改变，注意，一定是改变而不是变革，记住英文叫“BPT”不叫“BPR”，翻译过来叫业务流程改变而不是业务流程变革。看来老外也玩词汇，业务流程变革（BPR）太猛了，从国外到国内，BPR项目没有几个成功的，所以，老外也打起了太极拳，业务流程的改变要慢慢来（BPT），要让企业适应一些小的管理变化后，再持续不断对业务流程进行优化和改进。

咱们还接着说刚才那个大宗原燃料采购的例子。以冶金企业各种煤的采购业务为例，如果企业没有特殊要求，外购煤的质检水分结果只要在结算前出具就可以了，质检结果和原料消耗的时序上没有控制，水分结果甚至可能在原料消耗完毕之后出具。在普通的核算业务中，这样做都没有问题，因为企业的核算业务一般是月末进行的，如果存货是用干基管理的，只要在月末财务进行结算前有水分结果就可以了。如果到了月末，原料实际水检验结果还未出具，一般按原料的预估水作暂估入库，次月再做冲回。

以邯钢大宗原燃料采购业务为例，该企业大宗原燃料、含水自制半成品均采用干基管理。在实施ERP之前，出具外购原料质检水大约需要七天时间，如果还按照这个效率出具实测水数据，势必要在月初多做一个暂估冲回的动作。企业决定让管理适应业务流程需求，每月收货存货均按干基入库，水分检测结果在三天内必须出具。

为了压缩检验周期，企业从原料进厂这个流程开始优化，如缩短取配车时间为原来的一半，改车道上取样为现场取样，取样时间由原来40分钟变为与配车同步进行。规定了当班取样、当班送检、下一班前质检结果返回等一系列规章制度。通过这个实测水流程的优化和改变，保证了每月三号开始的月结工作中可以按实际干基处理上月末的收货数据。这个流程优化的另一个结果是邯钢原料入厂的效率大增，2006年8月，邯钢ERP系统正常运行没多久，原料日进厂量从原先400车皮/天增加了800车皮以上，大幅减少押车现象，企业经济效益增加十分显著。

咱们从这个例子可以看出，企业业务流程没有做大的变革，仅在流程时间上进行了优化，就给企业带来了一定的经济效益。可见，信息化建设时，不一定非要进行业务流程变革，当企业适应了信息化对流程的基本要求后，再进行部门和流程的整合，这样的实施顺序可能更能保证企业信息化项目的成功。如天津钢管公司就是在ERP上线后陆续开展业务职能合并和业务流程扁平化的，现在项目运行同样取得了很好的效果。

当然了，如果企业上上下下的管理者，包括普通的业务人员都渴望流程变革的话，在这样的企业环境中先进行组织、流程变革，然后再实施信息化建设，这样的企业采用这样的方式实施信息化，其项目成功的概率也是很大的。

建议二，使用ARIS对业务流程进行管理

ERP信息化工程首先是一个非常注重管理水平提高的项目，需要构建一套全面和深入的管理流程体系，以优化的一体化产销计划体系、技术质量管理体系、集成专业的设备管理体系、决策支持体系等。其次管理水平的提升必然面临项目实施过程中和过程后的一系列业务流程梳理、优化和管理模式变革工作，这方面都需要一个业务流程管理平台来支撑。

在这些方面，IDS公司的ARIS流程管理平台可以很好地解决这个难题。ARIS流程管理平台包括一整套流程管理工具，适合企业业务流程管理的各个方面和阶段，是企业在寻求持续改进方面不可或缺的产品。在信息化系统实施方面，ARIS是优秀的指导工具。以实施ERP系统为例，ARIS可以在ERP的每个实施阶段（如项目准备、蓝图、实施和测试、质量控制和培训、上线和支持以及系统持续优化阶段）发挥重要的作用。

在项目准备阶段，用户可在ARIS的友好界面中轻松选择最适合企业的ERP系统流程，从而保证在ERP系统中实现的流程真正成为企业需要的流程模式；在蓝图阶段，ARIS流程建模工具将基于企业战略的BPR/BPI与ERP部分有机地结合起来；在培训阶段，ARIS可以以流程的方式将ERP实施过程文档化。基于这些文档，新用户可以很容易地掌握ERP的使用，并且能够以流程这种相对容易理解的形式在ARIS中学习相应的ERP事务；在上线后的持续改进阶段，ARIS可以自动从ERP系统中读取数据，用关键绩效指标进行衡量，从而帮助揭示ERP系统的运行效率。

其次，冶金企业信息化过程中，必然涉及到多应用系统的集成问题，多系统集成会增加项目实施复杂程度和协调难度的重要因素，企业迫切需要一个统一的平台可以对所有的IT系统进行规划设计和管理，以保证信息的全面、准确，并使各实施方步调保持一致。通过ARIS把可视化的业务流程与不可见的IT系统功能紧密地联系起来，实现管理流程与IT流程的同步，避免业务流程与IT系统两张皮的现象。ARIS流程管理平台还将为后续的系统支持、管理优化提供工具和方法论的保障。

听了这些建议，CIO心潮澎湃，老总早先已经理解了关键业务功能需要系统化，我理解了可以在信息化过程中进行BPT，还了解到有一个好信息化实施工具－ARIS，还有实施信息化后的流程绩效监视工具－ARIS，项目如何开展已经运筹帷幄了！剩下的事情就是发标书进行信息化项目的招投标了。CIO悬了多日的心终于落下了，今天已经太晚了，要睡了。。。。明天就让人发标书吧。。。。

本文作者：IDS Scheer中国咨询经理 孟玲娜

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