从《笑傲江湖》看流程管理

  作者:胡利杰
2007/6/28 9:47:13
本文关键字: 国际前沿 专题文章

牛津管理评论报道:

业务流程是企业一系列经营业务活动展开的过程,每一个流程都通过人与人、部门与部门之间的协作而运行,并与其它的相关流程连接通过相互作用为企业创造价值。自从迈克尔·哈默博士创造性地提出了“流程”和“重组”这两个概念,他的思想已经“重组”了现代商业社会,业务流程重组形成了世界性的浪潮。但在一项调查中显示,70%以上的业务流程重组项目走向了失败或是未达到流程设定的目标,原因其实很简单:管理者没有投入足够的精力去培养流程运作中跨部门、跨岗位的紧密的工作关系和非正式的人际关系。连哈默博士自己也在一次“华尔街日报”的访谈中承认了自己的错误:在流程重组中忽略了人的因素。

流程管理的目标也是为了促进公司的内外协调,控制和保障公司组织有效运行,发挥积极的作用,以便更好地驾驭公司的发展和命运。即使一个人有再多的知识和技能,如果缺乏深邃的政治驾驭智慧,不能缓和公司矛盾与权力欲,要想找到一把打开“人性”管理的金钥匙,是十分困难的。通过流程图和设计说明及执行手册虽然可以对企业业务运作的过程进行规划,可是对于每一个动作、每个行为的细枝末节的明确分界线却永远也无法确定。公司不单是个人的组合,它同时也是一个组织,是一个由各种各样的利益团体组成的利益结合体。员工则处在公司的整体联系之中,是多种规定性的有机统一。企业中的个人和群体,由于所在的职位的不同以及承担角色的不同,各有其特定的任务和职责,从而产生不同的需要和利益。当一个流程开始运转时,总会有一些模棱两可的事暴露出来。要解决这些问题并实现业务运作的目标,必须发展人际关系以补充和促进正式工作角色之间的关系。非常重要的是,这些非正式的人际关系提供了可选择的办法来解决争端,并奠定了执行工作的参与者以非正式的沟通来澄清观点的基础。

在金庸的作品《笑傲江湖》中,有一段林震南教导儿子林平之的话:

林震南道:“------江湖上的事,名头占了两成,功夫占了两成,余下的六成,却要靠黑白两道的朋友们赏脸了。你想,福威镖局的镖车走十省,倘若每趟都打胜仗,常言道‘杀敌一千,自伤八百’,镖师若有伤亡,单是给家属抚恤金,所收的镖银便不够使,咱们的家当还有什么剩的?所以嘛,咱们吃镖行饭的,第一须得人头熟,手面宽,这‘交情’二字,倒比真刀真枪的功夫还要紧些。”

林平之道:“咱们十省镖局中一众英雄好汉聚在一起,难道还敌不过什么少林、武当、峨眉、青城和五岳剑派么?”

林震南笑道:“孩子,你这句话跟爹爹说说,自然不要紧,倘若在外面一说,传进了旁人耳中,立时便惹上了麻烦。咱们十处镖局,八十四位镖头各有各的好玩艺儿,聚在一起,自然不会输给了人。可是打胜了人家,又有什么好处?常言道和气生财,咱们吃镖行饭,要更加让人一步。自己矮着一截,让人家去称雄逞强,咱们又不少什么。”

是啊!虽说有理走遍天下,可我们在实际的生活与工作中,企业活动毕竟由人来操作,扩张也必定靠人去完成,因此人是企业组织的根本,“交情”往往比“有理”更有效率。现代管理学在把人、财、物当成管理对象的同时,也把人当成是公司组织稳定发展、使之得以良性运营的根本之所在。“以人为本”的根本是在于切实地尊重人、培养人、保障人、成就人,以此全面提高人员素质,最大限度地调动人的积极性。

我们来研究一个实业集团的案例,它有助于我们来判别使流程的参与者团结起来的沟通形式和使流程的运作矛盾重重的不能相互理解与信任的一些因素。A集团是全国也是全世界最大的一家粮食产业集团,它的前身是某农垦局下属的六大农业公司,为了适应市场经济的发展要求,缔造规模优势,农垦局于2002年2月将这分别属于六个分局的六家农业公司整合起来成立了A集团。我们参与了为此集团制定2003-2005未来三年的营销规划的工作。在对关键业务流程的诊断中我们发现几乎所有问题的焦点都集中在了跨部门甚至跨岗位的沟通与协作中,例如,订单的处理流程中最大的矛盾是销售与生产和储运之间的协调矛盾,而不是一般情况下的销售与财务之间的矛盾。究其根源是由于六大农业公司的人员在被迅速整合后,还都习惯于用自己的方式来工作,并且多文化、多角色的冲突也使中低层工作人员有些无所适从。由于缺乏相互的理解和信任,一些在别的企业看似正常的程序在这个企业中就必须多加几个控制点,似乎非如此不能证明相关负责人的清白,非如此不能确保企业的资金、财产的安全------这样就导致几乎所有的关键业务流程都问题多多而且效率低下。

针对A集团的实际情况,我们在重新调整和优化了关键的业务流程并完善了相关的管理制度后,为了确保流程愿景的实现,我们吸取了哈默博士的教训,在跟进这些流程的执行过程中0重点考虑了“人”因素,除了流程对岗位人员素质的要求外,我们会更加注重对非正式的人际关系的培养,在集团内铸造强有力的人际关系的纽带把流程中的参预者团结起来,创造机会增进人与人之间的交流,同时还必须在各个层次的管理者中持续开展交流和融合的活动使相互的关系得到发展。在跨岗位、跨部门的相关人员相互了解,并且变得愿意共享技术、信息及加入到共同的团队当中去之前,流程所要求的广泛协作与配合在实践中是不可能实现的。在企业正规的组织架构之上,以流程为基础,使所有的参与者形成一个人际交流的网络,交流心得,互相促进,提高效率,加强相关岗位工作人员的相互理解与沟通,直至相互信任,并能加强管理者之间的联系和增强配合双方的相互信任,从猜疑走向合作,从互相推卸责任到配合默契去共同满足客户的需求,使流程真正为企业带来效益。反之,如果信任逐步消退,那么人际关系就会变得紧张。

我们的建议要点如下:

通过多种途径进行信息的交换与沟通能够在多方面加强跨部门的合作关系。

首先,有效的合作需要相关部门在三个管理层面上进行持续的沟通:(1)高层管理者来确立流程的目标及对实施过程中的控制要点进行监控;(2)中层管理者为跨部门的衔接环节制定具体行动计划;(3)具体操作人员进行日常的流程运作。

其次,在任何成功的跨部门流程协作中,信任扮演了非常重要的角色,而信息沟通与传递的流程是在相关部门和岗位间建立信任的基础。同样的,频繁的相互影响,及时的信息交换和准确的评估与反馈每项行动执行的效果又可以减少误解并加强跨岗位、跨部门之间的合作。

第三,不同岗位人员之间的交流能产生出普遍达成共识的对流程设计目标的理解和对相关管理制度、不同岗位人员所扮演的工作角色、以及非正式的人际关系的认同。而非正式的人际关系又可以营造出正式的工作关系所无法达到的和谐、融洽、令人愉悦的工作氛围,这种人与人之间的心理上的相互信赖、认同又可以实现正式的雇佣合同和管理制度所无法达到的岗位或部门间的默契配合。

打好协作与配合的基础

在流程的设计时以讨论的方式建立衔接配合的基础。积极的讨论依赖于在两个或三个甚至更多的参与人员和部门间找到适当的平衡点。以流程的特定政策和相关的管理制度将衔接配合的细节规定出来,但非正式的人际关系在流程的执行过程中也发挥着不可忽视的影响。通常,在对流程进行规划的第一次讨论会上,对于岗位的设置、相关部门和人员的责任、权利和义务的划分会存在分歧,如果处理不好,这种最初的交流形式对未来的相互协作与配合会产生极大的负面影响。在A集团,相当一部分管理者指出:由于集团整合之初一些关键的业务流程中对岗位、部门及衔接环节的相互职责界定模糊,在企业运营一段时间后对于相关的责、权、利迟迟不能划分清楚,在出现问题时互相推诿责任,甚至在有的部门间形成了一种敌对的状态,很多平衡会议变成了吵架会议。这种情况持续了半年多的时间,以至集团内的许多管理者也对此表示不解:如何能够在没有信任、共鸣和相互理解的基础上讨论问题并拿出解决方案呢?而这正是解决问题所需要的基本态度。

部门领导的角色

在建立企业的总体目标和如何让流程实现这些目标为企业带来价值之外,各部门的首脑要区分这些目标和流程运转的内含和传达重要的信息给各自的部门。这种领导艺术同样也扮演了一种关键的角色在部门内部达成协同一致的沟通效果并形成与流程中涉及到的其它部门配合与协作的态度。如果两个相关部门的领导能够无障碍沟通并用一个积极的态度来面对责任和承担义务,那么会比部门的中层或相关岗位的人员直接进行沟通的效果更明显。

培养关系

通过流程图和设计说明及执行手册就可以规划出一个新的流程,可是对于每一个动作、每个行为的细枝末节的明确分界线永远也无法确定。当一个流程开始运转时,总会有一些模棱两可的事暴露出来。要解决这些问题并实现对流程设计的目标,必须发展人际关系以补充和促进正式工作角色之间的关系。非常重要的是,这些纽带提供了可选择的办法来解决争端,并奠定了流程的参与者以非正式的沟通来澄清观点的基础。

首先,为了实现流程设计的目标,需要在相关部门管理者的交流与工作中建立起一种互动的人际关系网,沟通与信息的交流是在合作关系中建立相互的信任的先决条件

在任何组织内,无障碍的沟通和信息交流对于解决分歧、对最新情况做出的快速反应、达到对被广泛理解的营销目标的合理分解都是至关重要的。把与流程相关的个体联合起来形成一种社会关系,为组织内正式工作关系的形成提供了一种美好的前景。定期审核这种非正式的工作关系,把它作为连接一些松散关系的纽带,这样某个人并不会对这种关系产生决定性的影响,真正产生影响的是联系这些关系的纽带---定期无障碍的沟通和信息交流的方式。这种方式一旦形成习惯并延续下来,即使流程的特定政策做出一些调整,或流程中的某个岗位发生了变化,不同岗位和部门也会通过及时的沟通与反馈对相关的配合达成共识,实现流程设计的愿景。

流程团队的形成。

公司应按照流程对岗位的要求谨慎选择工作人员,我们经常听见A集团的中层管理人员抱怨领导任命达不到要求的人员到流程中来,为其它相关岗位的工作带来一定的困难。

为了在流程的参与者中建立起团队的工作机制,集团应当开展一些有利于团队建议的工作,如开联欢会,郊游,打破层级、部门的概念交流经验。尤其在集团整合初期,建立流程的团体结构是至关重要的,因为初期人们交流信息的愿望非常迫切而当时的局面也比较混乱。然而,如果流程的参与者未能成功建立关系和加强人际间交往的纽带,这种正式的团队练习的效果会逐步减弱。

来源:中国管理传播网

责编:胡利杰
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(已有2条评论)
2F2012/2/6 16:37:57我爱白鳍豚 说:

有道理

14我顶
1F2010/6/1 15:43:49秦江波 说:

10我顶

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